Revisión literaria e histórica de medidas de complejidad de proyect=
os y
desempeño de proyectos
Héctor
Julio Polo
Ábrego1,,
*Autor =
para
correspondencia. Email: hjpoloa@gmail.=
com
<=
span
class=3DMsoHyperlink> Recibido: =
26 de
septiembre de 2020
<=
span
class=3DMsoHyperlink>Aceptado: 08 de octubre de 2020
___=
_______________________________________________________________________
Resumen
Esta revisión literaria es una indagación
acerca de metodologías de medición del desempeño y complejidad de los
proyectos, que evidencia la no existencia de una comparación entre ambas
mediciones bajo la definición estándar de desempeño. Se establece la diferencia entre las
metodologías holísticas o cualitativas, y aquellas basadas en la teoría de
grafos aplicada, y se exploran las variaciones y tendencias actuales de
mediciones del desempeño y el éxito de los proyectos, llevándonos a reevalu=
ar
definiciones de los conceptos investigados y apreciar las ventajas que resu=
ltan
en utilizar los métodos basados en la teoría de grafos aplicada. Se concluye
que los cronogramas de obra pueden, de estar bien realizados, ser utilizados
como base para la medición de la complejidad de proyectos.
Palabras Clave:
Abstract
This literary review seeks methodologies =
to
measure the performance and complexity of projects, and to demonstrate the
non-existence of a comparison between both measurements under the standard
definition of performance. The difference between qualitative and holistic
methodologies and those based on applied graph theory is established, and
current variations and trends in project performance and success measuremen=
ts
are explored, leading us to reevaluate the investigated concepts’ definitio=
ns
and appreciate the advantages that result from using methods based on appli=
ed
graph theory. It is concluded that work schedules can, done properly, be us=
ed
as a basis for measuring project complexity.
Keywords: Project complexity, earned =
value,
complexity index, schedule performance index.
1. Est=
ado del
Arte - Introducción
1.1.
<= o:p>
1.1.2. =
C=
omplejidad
1.1.2.1. =
P=
ropuesta
de la definición de complejidad por Baccarini, 1996
=
=
“Se propone que la complejidad del proyecto ‘consta de muchas par=
tes
interrelacionadas y variadas' y que se pueda operacionalizar en términos de
diferenciación e interdependencia.” [2]
1.1.2.2. =
L=
as
cuatro asociaciones de complejidad por Frame, 2002
a. La complejidad se asocia con el tamaño del objeto
b. La complejidad se asocia con la variedad
c. La complejidad se asocia con la dificultad
d. La complejidad se asocia con el cambio
1.1.2.3. =
El
acercamiento dual de Vidal sobre el concepto de complejidad de
proyectos, 2007
=
Ilus=
tración
1 - Curva de complejidad optima=
[5]
1.1.2.4. =
T=
eoría
de la complejidad como fenómeno social de Weaver, 2009
=
“1. Su tamaño inherente generalmente medido en términos de valor;= 2. El grado de dificultad técnica para crear la salida; 3. El grado de incertidum= bre involucrado en el proyecto; y 4. La complejidad de las relaciones ("pequeña p" política) tanto dentro del equipo del proyecto como = en torno al proyecto “. [8]
1.1.2.5. =
C=
omplejidad
de un proyecto por Luo, Lan et. Al., 2012
1.2.
1.2.1. =
M=
edición
de desempeño utilizando el método de valor ganado.
“SPI (Schedule Perfomance Index o Índice de Dese=
mpeño
del Cronograma)
EV (Earned Value o Valor Ganado)
PV (Planned Value o Valor Planificado)
La fórmula sería:
SPI =3D EV/PV” [1] pg= . 183
Esta fórmula adoptada por el PMI fue desarrollada inicialmente por el cuerpo de defensa de los Estados Unidos [4, 10]. En sí, mide el avance económico permiti= endo observar desde el inicio problemas que pueden resultar a la larga en un proyecto impactado. Su enfoque en = costos no quiere decir que no tome en cuenta el factor tiempo, ya que el mismo se = basa en utilizar las duraciones de las actividades del proyecto para crear el comportamiento base del plan del proyecto, y compararlo con las cifras real= es, tanto de valor, como de costos.
Ilus=
tración
2 - Gráfica Ejemplo de Valor Ganado [11]
1.2.2. =
Distinción del desempeño y el éxito de un proyecto=
1.3.
“Que pertenece a… (ver holismo) una doctrina que propugna la conc=
epción
de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo comp=
onen.”
[12]
1.&n= bsp; En su mayoría los elementos = son cualitativos o difíciles de cuantificar, y deben pasar por un proceso de po= nderación para su cuantificación.
2.&n= bsp; Contienen elementos fuera del proyecto en sí (véase sección 1.1.1. Proyecto de este artículo sobre= la definición de un proyecto).
3.&n= bsp; Requieren de una revisión y aprobación posterior por parte de los participantes de los métodos propuest= os.
Ilus=
tración
3 - Descomposición dimensional de una actividad de proyecto [22]
=
1.3.2. =
Complejidad vista desde un punto de vista de model=
ado
de categorías, Vidal, 2007 [5]
Seguida tabla replicada de su categorización de las aristas o elemen= tos incluidos dentro de su modelado. <= o:p>
Tabl=
a 1
– Marco de referencia ALOE (Atributos, Enlaces (Links), Objetos, Evento=
s)
[5]
Ilus=
tración
4 – De una falta de entendimiento global a ganancia en el entendimiento
local [5]
“Donde a veces había cierta confusión y falta de acuerdo sobre la
definición de todos los elementos que estaban involucrados en un proyecto,
ahora hay un marco general y una estructura estandarizada que crea consenso
dentro del equipo del proyecto.”
1.3.3. =
Complejidad vista desde un punto de vista de model=
ado
de categorías, Wood, 2010 [13]
Tabl=
a 2-
Temas de complejidad de proyectos [13]
1.3.4. =
Complejidad de Proyecto utilizando el proceso
jerárquico-analítico, Vidal, 2010 [7]
Tabl=
a 3
– Marco refinado de la complejidad de proyectos [7]
“fiable, ya que los usuarios=
finales
confían en los resultados, medidas y escalas que se proponen. Durante el
estudio de caso, los participant=
es del
caso de estudio nunca impugnaron ningún resultado numérico”. [=
7]
=
1.3.5. =
Complejidad de Proyecto utilizando el método de
factores por categorías,
Lan, 2016, [9]
Tabl=
a 4
- Factores de complejidad potenciales y medidas de éxito de proyectos
complejos de construcción
<= o:p>
1.3.6. = Conclusiones sobre las metodologías de la vertiente holística<= o:p>
1.4.
1. =
Un proyecto se define, según=
el
PMBOK, como el esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servici=
o o
resultado único, y tiene la característica de ser temporal. No es ni el producto, servicio o result=
ado
único por lo cual se hacen estos esfuerzos [1].
2. =
“Un sistema es un objeto, qu=
e, en un
ambiente dado, intenta alcanzar un objetivo (aspecto teleológico) al realiz=
ar
una actividad (aspecto funcional) mientras su estructura interna (aspecto
ontológico) evoluciona con el tiempo (aspecto genético) sin perder su
identidad” [7].
3. =
Y que “la complejidad de un =
proyecto
es la propiedad de un proyecto que hace difícil comprender, prever y manten=
er
en control su comportamiento general, aun cuando se haya dado información
razonablemente completa sobre el sistema del proyecto” [7].
Tomando en cuenta estos 3 conceptos, se aprecia la utilidad del
modelado de un cronograma de obra que abarque los siguientes elementos:
1. =
Se establece la estructura del proyecto
(aspecto ontológico)
2. =
Se establece el objetivo final, incluso
objetivos parciales (aspecto teleológico)
3. =
Se modela los esfuerzos por medio de
actividades (aspecto funcional)
4. =
Se modela su evolución con el tiempo (=
aspecto
genético)
5. =
Sus elementos están interrelacionados =
para
tener secuencia, unidad, e identidad.
6. =
Contiene, si está bien realizado, la p=
rincipal
y mayor cantidad de información necesaria para poder administrar un proyect=
o.
De lo anterior, se considera que medir la complejidad de un cronogr=
ama
es lo más cercano a medir, por definición, la complejidad de un proyecto.
Otros elementos externos serian meta-proyectuales o multi-proyectua=
les
(más de un proyecto), y aunque son útiles, no serán fundamento de esta
investigación.
1.4.1. =
M=
etodologías
de análisis de complejidad de proyectos por la vertiente del modelado de
cronogramas
Las fórmulas propuestas que están relacionadas con el tema de la
complejidad de proyectos calculado en base a los cronogramas de obras se
presentan aquí de forma cronológica según la fecha de los artículos de
referencia.
Ilus=
tración
5 - Red de actividades en arcos o flechas – Fuente – recreación de
ilustración encontrada en https://knowledge4civil.=
wordpress.com/2017/04/09/uses-of-cpm-and-pert-in-construction-management/
Ilus=
tración
6 - Red de actividades en nodos – fuente: simplificación de ilustración
encontrada en https://www.tomfanelli.c=
om/how-to-visualize-your-infographic-part-3/
1.4.2. =
Pascoe, 1966, Red de Actividad en Flecha
La fórmula de Pascoe resulta en índice simple, en la cual solo se
toman, sin modificaciones o análisis previos, el número de actividades y el
número de arcos de un cronograma. =
En donde “C” es el índice de complejidad de proyectos, “a” el númer=
o de
relaciones o arcos, y “n” el número de nodos o actividades. [6]
Davies, ya utilizando teoría de grafos, reconoce que existe un lími=
te
máximo y un límite mínimo de relaciones posibles por número de nodos
(actividades) en una red. A esto le da un factor de 2x de forma arbitraria =
para
ayudar al cálculo del análisis.
En donde “C” es el índice de complejidad de proyectos, “a” el númer=
o de
relaciones o arcos, y “n” el número de nodos o actividades. [6]
1.4.4. =
Kaiman, 1974, redes AOA
Kaiman resuelve su fórmula de manera similar a Pascoe, solo agregán=
dole
un factor al cuadrado al número de arcos/relaciones.
En donde “C” es el índice de complejidad de proyectos, “a” el númer=
o de
relaciones o arcos, y “n” el número de nodos o actividades. [6]
1.4.5. = Kaiman, 1974, redes AON (pero no toma en cuenta los nodos).<= o:p>
Con esta fórmula, Kaiman ignora los arcos y contempla solo las
actividades, utilizando el número de actividades precedentes para establecer
una proporcionalidad con el número de actividades totales.
En donde “
1.4.6. =
Badiru citado por Nassar et al., junio 2006=
Badiru presenta una fórmula del índice de complejidad de proyectos
tomando en cuenta más variables que solo actividades y relaciones de una red
del cronograma. La fórmula es la
siguiente:
Esta es una fórmula orientada a medir la complejidad de una sola
actividad, y tendría que hacerse interacciones de esta por cada actividad p=
ara
poder evaluar la complejidad de un proyecto completo. Tiene la dificultad de que no muchos
cronogramas incluyen en todas sus actividades recursos específicos a la tar=
ea.
Por lo cual en algunos proyectos el índice total del proyecto resulta parci=
almente
incorrecto.
1.4.8. =
Índice de Complejidad de Proyectos basado en la
Topología, Boushaala, 2010 [25]
Boushala propone aumentar el detalle de los factores a variables a
utilizar a la hora de realizar la métrica de la complejidad del proyecto, a=
gregando
las rutas críticas a las variables de número de actividades y relaciones, ya
establecidas.
Dónde:
1.4.9. =
Basado en la centralidad y centralidad de rutas. K=
han,
2010 =
[27]
Para Khan, los índices propuestos anteriormente no representan una
complejidad del proyecto o cronograma, sino una medición de la calidad de e=
sta
[27]. Critica los métodos anterior=
es por
no incluir suficientes factores de medición, como la duración de las
actividades. Afirma que solo funcionan para comparar un proyecto con otra
instancia de sí misma, y que la definición de complejidad está limitada a la
relación entre número de arcos y actividades [27].
Sin embargo, Khan no llega a medir complejidad, si no la estabilidad
misma del cronograma, definiendo su índice de centralidad como la medición =
de
la buena calidad de un cronograma que a su vez sucede cuando los valores de=
la
ruta crítica son estables y no es seriamente afectada por cambios menores e=
n la
duración de una actividad [27]
Khan presenta la siguiente formula:
=
=
Aquí
1.4.10.M=
étodo
para la eliminación de redundancias en una red, H.A. Bashir, Julio 2010 [24=
]
Este método se presenta aquí como un elemento importante, tal como =
su
creador indica, como soporte al método de Nassar, presentado en el punto
1.2.7. Este método provee la maner=
a de
reducir los arcos de una red a un mínimo.
Ilus=
tración
7 - Red de actividades en nodos del proyecto hipotético [24]
1. =
Construcción de la matriz de predeceso=
res
inmediatos, MIP (Matrix of Inmediate Predecessors);
Tabl=
a 5 –
Matriz de predecesores inmediatos del proyecto hipotético [24]
2.&n=
bsp;
La transformación del MI=
P a
una matriz de formato de menor nivel de formato triangular, o LTF (Lower
Triangular Format Matrix);
Tabl=
a 6 –
Matriz triangular inferior del proyecto hipotético [24]
3.
Transformación del LTF en
una matriz de mínimos arcos adyacentes;
4.
La construcción del dígr=
afo
de mínimos arcos.
1. =
Reemplazar todas las entradas diagonal=
es por
“0”.
2. =
Después de transformar todas las entra=
das
diagonales de la LTF de “1” “a “0” s, cada columna es consultada en secuenc=
ia,
desde la columna 1 a la columna 5, para identificar las entradas de “1”.
3. =
La búsqueda nos debe mostrar que la pr=
imera
entrada que tiene valor de “1” es la entrada e21 (la entrada en la columna =
2 y fila
1).
4. =
Se procede a buscar en la fila 2 por c=
eldas
que contengan “1” que estén en las columnas mayores de 2, y las entradas
correspondientes en la fila 1, e31, e41, e51, son restringidas a 0, siempre=
y
cuando la fila 2 tenga el valor de “1” en esas columnas.
5. =
Continuar el proceso anterior resulta =
en la
matriz de mínimos arcos adyacentes, mostrada en la Tabla
Tabl=
a 7
– Matriz de mínimos arcos adyacentes del proyecto hipotético [24]
Ilus=
tración
8 - Red de mínimos arcos del proyecto hipotético [24]
1.5
No hay un estudio comparativo que haga una correlación entre los
índices de complejidad desarrollados por el método de modelado de grafos y =
el
desempeño de los proyectos. Por ende, es difícil (con la documentación actu=
al),
evaluar si la complejidad definida en estos métodos realmente describe la c=
omplejidad
de proyectos como un factor determinante en la ejecución de un proyecto, au=
nque
todos están de acuerdo en que sí. =
La
literatura actual se dedica a encontrar un método utilizable mas no hace la
comparación de estos métodos o índices propuestos con el desempeño de proye=
ctos
para así tener una estadística que permita observar esta relación. Por ende, parte de esta investigación es
proveer tal estadística.
Sin embargo, dos autores han hecho la correlación entre la compleji=
dad
utilizando el método holístico y el desempeño o éxito de un proyecto. Lan [9] y Yang [28] resuelven hacer el
estudio de la relación tomando en cuenta el éxito de un proyecto, no el des=
empeño
del mismo. Lan, comprende el desempeño del proyecto como un factor incluido
dentro del concepto de éxito, o sea como uno de los factores a tomar en cue=
nta
dentro de todas sus categorías. Yang, por su parte, no toma en cuenta el
desempeño como índice métrico, sino como parte de su estudio comparativo en=
tre
el buen liderazgo y el éxito del proyecto.
Parte del valor de esta investigación es poder realizar la correlac=
ión
entre dos índices razonables de conseguir e intuitivos y observar si puede =
ser
aplicado de forma regular al análisis de proyectos a futuro.
Durante la revisión de estos métodos se ha observado que algunos de
ellos han dejado de ser de mayor utilidad.
Todos los métodos que basan sus redes de cronograma en actividades e=
n arcos
son obsoletos debido a que hoy todos los cronogramas se basan en redes en d=
onde
las actividades se representan por nodos.
Otros métodos incluyen elementos como recursos o duraciones de las
actividades para definir complejidad.
Los recursos en un cronograma no siempre pueden utilizarse para la
evaluación de un cronograma porque no siempre las actividades están cargadas
con recursos, incluso en algunos casos no es práctico utilizar recursos en =
un
cronograma, aunque sea lo ideal o deseable.
Las duraciones de las actividades podrían ser un elemento a tomar en
cuenta, sin embargo, los métodos propuestos, como en el propuesto por Kahn =
[27]
o Boushala [25], usan como base el concepto de que a medida que un proyecto=
se
atrasa, empieza a incrementar la cantidad de rutas casi-críticas, por ende
aumenta la cantidad de actividades concurrentes que deben realizarse, y más
actividades en la cual la gestión de proyectos debe enfocarse de forma
concurrente.
Este concepto igual va de la mano con el concepto de redes y arcos,=
sin
necesidad de un análisis de la criticalidad misma, ya que la criticalidad n=
o es
en sí un factor de complejidad. Una red lineal tiene todas sus actividades
críticas. Lo que hace más complejo=
un
proyecto parece ser la cantidad de actividades a la cual el gerente debe po=
ner
atención al mismo tiempo. Un análi=
sis
estrictamente de arcos y nodos se acerca más a este paralelismo y por ende
funciona como índice de análisis de la complejidad de proyectos. Se debe crear un índice de paralelismo =
del
cronograma en adición a la proporcionalidad de arcos y nodos, lo cual será =
tema
de futuras investigaciones.
1.7 Referencias
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Invest. Pens. Crit. (ISSN 1812-3864; eISSN
2644-4119)
DOI:
Vol. 9, No. 1, Enero – Abril 2021 =
pp. 112 - 135
______________________________________= _____________________________________________