=
Abstract
The
number of articles related to university management has multiplied this
century; this is primarily due to the need to certify the quality or
accreditation of higher education institutions. The social transformation at
this time has promoted the generation of university management models. Howe=
ver,
most lack theoretical support, so they do not represent solutions that can
transcend and can at least be applied in their generalities. As an alternat=
ive,
Luhmann's Systems Theory is proposed as a basis=
for
constructing a university management model. The following article aims to
review the literature focused on presenting some models of university
management that have shown results according to the needs and context in La=
tin
America and the challenge facing the Specialized University of the Americas
(UDELAS) in Panama.
Keywords: Management,
universities, models, accreditated institutions=
.
<=
b>
<=
b>
<=
b>
<=
b>
<=
b>
<=
b>
<=
b>
<=
b>Introducción
En todos los
grupos humanos se requiere de una gestorÃa, es decir, de una persona o un
equipo de personas que organicen los recursos (económicos, ambientales,
técnicos, humanos) de manera que sean utilizados con base en criterios bien
definidos (evaluación de las necesidades, comité de ética, el contexto c=
ultural
y social,) que permitan visualizar el proceso de forma precisa, Ãntegra y
completa.
La gestión e=
s un
proceso en la que interviene principalmente el factor humano (de ahà que se
vuelva tan compleja), lo que conlleva serias dificultades. El responsable d=
e la
gestión, o de la oficina de gestorÃa es el operador de la logÃstica en un
sentido amplio, promotor del compromiso del trabajo y la habilidad de respu=
esta
de su unidad y de cada área que la conforman.
AsÃ, la gest=
ión
representa una actividad altamente demandante, compleja e incierta, que req=
uiere
una gran capacidad de adaptación, por esta razón no es fortuito que exista
tanta literatura al respecto. Algunos autores proponen modelos extranjeros u
obsoletos adaptados a las necesidades nacionales, otros investigadores ajus=
tan
variables e indicadores medibles para exponer diversos planteamientos, vari=
os
tecnólogos optan por circunscribir el proceso a las normativas establecida=
s por
la Organización Internacional de Normalización (ISO), sin embargo, cuando=
se
trata de poner en práctica esta avalancha de propuestas, los resultados son
nimios en el mejor de los casos.
Desarrollo
Para esta sec=
ción
se realizó una revisión de la literatura en la que inicialmente se contab=
a con
34 documentos que fueron obtenidos en formato electrónico a través de la =
plataforma
de Google Académico en un primer cribado. Una vez revisados, se tomó la
decisión de elegir los que permitÃan mayor análisis en un segundo tamiza=
je. A
continuación, se identificaron los criterios de inclusión y de exclusión=
, y una
vez revisados, se tomó la decisión de elegir los que permitÃan mayor anÃ=
¡lisis e
idoneidad. A continuación, se muestra una tabla con aquellos documentos qu=
e se
descartaron en la selección final.
Los criterios=
de
exclusión están agrupados en temáticas ajenas (COVID-19, contexto europe=
o,
polÃtica de Estado, informática, perspectiva histórica y base filosófic=
a), y
aspectos metodológicos (ensayo y referencias extemporáneas).
Los criterios=
de
exclusión están agrupados en temáticas ajenas (COVID-19, contexto europe=
o,
polÃtica de Estado, informática, perspectiva histórica y base filosófic=
a), y
aspectos metodológicos (ensayo y referencias extemporáneas).
|
Autor
|
Año
|
TÃtulo
|
Exclusión
|
|
Ãlvarez, Y.<=
b>
|
2021<=
/o:p>
|
Modelo de ges=
tión
universitaria complejo
|
=
· &nbs=
p;
7 métodos cualitativos distintos.<=
/span>
=
· &nbs=
p;
Referencias extemporáneas.<=
/p>
|
|
Barquero-Cabr=
ero,
J., et al.
|
2020
|
Gestión
universitaria ante el virus Covid-19: análisis de un caso español.=
|
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Covid-19.
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Contexto Español.
|
|
Bileviciute, =
E.,
et al.
|
2019
|
Competitiveness in higher education: the
case of university management.
|
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Unión europea.
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Globalización y economÃa.<=
/p>
|
|
Briceño, M.,=
et
al.
|
2020
|
Modelo de ges=
tión
educativa para programas en modalidad virtual de aprendizaje.<=
/span>
|
· &nbs=
p;
Modalidad virtual.
|
|
Casanova, H.,=
et
al.
|
2014
|
Gobierno y
gobernanza de la universidad: el debate emergente.
|
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Ensayo.
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
Castillo, S.<=
o:p>
|
2020
|
Gestión
universitaria administrativa y económica en tiempos de pandemia (Covid-1=
9).
|
· &nbs=
p;
Covid-19.
|
|
Fernández, L=
.
|
2008
|
Análisis de =
la
gestión universitaria en la universidad pública peruana.
|
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Estado y polÃtica educativa.
<=
![if !supportLists]>· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
Ganga, F., et=
al.
|
2006
|
Reflections around the new scenario of
university managgement
|
· &nbs=
p;
PolÃtica educativa.
· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
Gimer, I., et=
al.
|
2010
|
Propuesta de
modelo para mejorar la gestión de procesos educativos<=
/p>
Universitario=
s.
|
=
· &nbs=
p;
Diseño de mejora.
=
· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
Lolas, F.
|
2006
|
Sobre modelos=
de
gestión universitaria.
|
· &nbs=
p;
Ensayo.
· &nbs=
p;
Autoridad institucional y poder.
· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
RamÃrez, M., et al.
<=
/span>
|
2008
|
Mejoramiento de gestión universitaria basado =
en el
modelo de sistema viable. Caso de estudio: Universidad Libre.<=
/span>
|
·
Rediseño de conceptos.
·
Sistema de variable.<=
/p>
·
Extemporáneo.
|
|
RodrÃguez, J., et al.
<=
/span>
|
2019
|
Modelo teórico de gestión universitaria.
|
·
Conceptos, ideas y experiencias del autor.
·
No es América Latina.
|
|
Segredo, A.
|
2011
|
The university management and the organizacional climate.
|
=
· &nbs=
p;
Clima organizacional.
=
· &nbs=
p;
Extemporáneo
|
|
Solé, F.
Llinà s-Audet, J.
|
2011
|
De la burocra=
cia
profesional a la tecnópolis: los desafÃos <=
o:p>
estratégicos=
de
la gestión universitaria.
|
· &nbs=
p;
España.
· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
Veliz-Briones,
V., et al.
|
2016
|
Una gestión
universitaria basada en los enfoques de gestión de proyecto y por proces=
o.
|
· &nbs=
p;
Ensayo.
· &nbs=
p;
Extemporáneo.
|
|
Vera, M.=
|
2018
|
Gestión de la
calidad en la universidad pública ecuatoriana.
|
=
· &nbs=
p;
Base filosófica (epistemológica y ontológic=
a).
=
· &nbs=
p;
Referencias extemporáneas
|
|
Villalba, E.<=
o:p>
|
2017
|
DesafÃos de =
la
gestión universitaria: Reflexiones en torno a las prácticas y tendencia=
s en
Paraguay.
|
=
· &nbs=
p;
Perspectiva histórica.
=
· &nbs=
p;
Referencias extemporáneas.<=
/p>
|
|
Yera, R., et al.
|
2019
|
A Computer Application to Support Strat=
egic
University Management.
|
· &nbs=
p;
Programación informática.<=
/p>
· &nbs=
p;
Aplicación de software.
|
Se presenta a=
sÃ,
el análisis de la información del material consultado que cumplÃa con los
criterios de inclusión.
Con relación=
a
las universidades latinoamericanas, Cisternas (2021) considera que los mode=
los
de gestión tradicional asumen un entorno estable en el futuro, sin embargo,
tales esquemas disminuyen la capacidad de afrontar cambios externos, pudien=
do,
además, derivar en la rutinización del proceso de toma de decisiones, de =
manera
que, ante la incertidumbre, la posibilidad de adaptarse y responder al ento=
rno
resulta fundamental para la sustentabilidad institucional. Esta capacidad s=
olo
existe si se incorpora el análisis del entorno al proceso de toma de
decisiones.
Por su parte,
Abreu (2019), publicó un artÃculo sobre el establecimiento de relaciones
interinstitucionales como base para el mejoramiento de la gestión
universitaria. Menciona que el desarrollo institucional está constituido
fundamentalmente por el papel de la gestión del conocimiento y el capital
intelectual de los recursos humanos.
MartÃnez, PÃ=
©rez y
MartÃnez, llevaron a cabo una comparación entre dos modelos de gestión de
calidad en 2016, para ello seleccionaron el modelo EFQM de la European Foundation for Quality Management y =
el
modelo de la International Organization for Standardization (ISO)=
. Los
hallazgos que presentan los autores están encaminados a señalar los princ=
ipios
de cada modelo. (Ver tabla 1: MartÃnez, Pérez y MartÃnez, 2016).
Cárdenas (20=
16),
cuestiona los procesos de evaluación que se realizan a la gestión univers=
itaria
ecuatoriana debido a que no existe una garantÃa de calidad educativa.
Manifiesta, asimismo, que las normas ISO se han convertido en una tendencia
obsoleta. El objetivo de la investigación de Cárdenas (2016), es la calid=
ad en
la gestión universitaria desde la perspectiva de la nueva gestión públic=
a y los
nuevos sistemas de gestión de las instituciones de educación superior.
La calidad se
evidencia en los resultados positivos del proceso educativo que se permea y=
es
pertinente con la sociedad. De manera que certificar la gestión de los pro=
cesos
universitarios tiene sentido solamente si ayuda a cumplir con los objetivos=
de
la institución educativa. Con base en lo anterior, Cárdenas (2016) propon=
e un
esquema de certificación de procesos de gestión universitaria con el enfo=
que de
la administración educativa. Esto se resume en la Tabla 2.
Tabla 1
CaracterÃsticas del modelo EFQM e ISO
|
EFQM
|
ISO
|
|
Añadir valor=
para
los clientes.
|
Enfoque al
cliente.
|
|
Liderar con
visión, inspiración e integridad.
|
Liderazgo.
|
|
Crear un futu=
ro sostenible.
|
|
|
Gestionar con
agilidad.
|
Enfoque de
sistema para la gestión.
|
|
Desarrollar la
capacidad de la organización.
|
Enfoque basad=
o en
procesos.
|
|
Aprovechar la
creatividad y la innovación.
|
|
|
Alcanzar el Ã=
©xito
mediante el talento de las personas.
|
Participació=
n de
las personas.
|
|
Mantener en el
tiempo resultados sobresalientes.
|
Mejora contin=
ua.
|
|
|
Enfoque basad=
o en
hechos para la toma de decisión.
|
|
|
Relaciones
mutuamente útiles con el proveedor (colaboración y alianzas).
|
Elaborado a partir de MartÃnez, Pérez y MartÃnez (2016).
Tabla 2
Esquema de
certificación
|
Fases
|
Elementos
|
Entregables
|
|
I. &nbs=
p; Planificació=
n
|
Elaboración =
del
proyecto educativo –tipo de sociedad y sistema económico-polÃtico.
Adscripción =
de un
paradigma o paradigmas educativos para la práctica
Infraestructu=
ra
general
|
PolÃtica
Educativa CurrÃculo
Estudio de
pertinencia
Puesta en esc=
ena
del currÃculo, pedagogÃa, didáctica, entre otros.
|
|
II. Organización=
|
Procedimiento=
s administrativos
para la operación.
Procedimientos
operativos
Definición de
indicadores de Monitoreo.
|
Inmobiliaria,
mobiliaria, tecnológica y educativa
Estatutos y
normativas internas.
Instructivos =
de
acción.
Informes de
autoevaluación continua.
|
|
III. =
Dirección
|
Consejo
Universitario
Educador=
|
Resoluciones =
de
Consejo
Micro currÃc=
ulo y
seguimiento
|
|
IV. =
Evaluación <=
o:p>
|
Organismos de
acreditación nacionales e internacionales.
Educando,
Familia, Otros actores sociales
|
Informes de
acreditación
Encuestas de =
satisfacción
del cliente
|
Cárdenas (2016), página 199
Además, a part=
ir de
estudios previos, elabora un mapa de procesos genéricos de la gestión
universitaria. Bajo esta perspectiva, los procesos estratégicos de direcci=
ón
son quienes activan e impulsan a los procesos operativos para que coordinen=
las
áreas estratégicas (académica, investigación, vinculación). Cárdenas =
(2016)
concluye que los procesos de gestión no garantizan la calidad educativa, p=
or lo
que el desafÃo consiste en lograr una evaluación integral y sustantiva ac=
orde
al contexto y a las necesidades de la sociedad como se muestra en la figura=
1.
.
Figura <=
/span>Â SEQ Figura \* ARABIC 1. Los procesos
estratégicos de dirección son quienes activan e impulsan a los procesos
operativos para que coordinen las áreas estratégicas (académica, investi=
gación,
vinculación) Cárdenas (2016), página 199.
En otro estudio también realizado en Ecuador, Acosta, Becerra y
Jaramillo (2017) realizaron una investigación con el objetivo de analizar =
las
caracterÃsticas fundamentales de un Sistema de Información Estratégica p=
ara la
Gestión Universitaria (SIE-GU), diseñado e implementado en la Universidad=
de
Otavalo para apoyar la planificación estratégica, la evaluación instituc=
ional y
la toma de decisiones. Para ello consideraron 10 etapas y realizaron un
análisis de la planificación estratégica, la disponibilidad y la necesid=
ad de
información, su compatibilización, la identificación de los principales
procesos universitarios, y la propuesta de un SIE-GU, formado por cuatro
módulos: academia, investigación, vinculación con la sociedad y administ=
ración.
De acuerdo con los autores, los resultados de la implementación del SIE-GU
contribuyeron al perfeccionamiento de la gestión universitaria (ver tabla =
3).
En otra investigación desarrollada en Ecuador por Ordoñez, Ramos=
y
RodrÃguez (2019), se buscó socializar un modelo teórico – metodológic=
o a partir
del proyecto de investigación institucional sobre gestión educativa
universitaria. Ordoñez y colaboradores sugieren cuatro dimensiones:
planificación, organización, ejecución, control y evaluación; además d=
e seis
componentes: gestión de cooperación didáctico curricular, gestión de te=
cnologÃa
educativa, orientación de la autogestión del conocimiento, gestión de in=
vestigación
cientÃfica formativa, gestión de la vinculación con la sociedad y gestiÃ=
³n del
trabajo tutorial del profesor. Entre sus hallazgos destacan la necesidad de=
la
precisión formal en la conducción de las funciones gestoras, la adecuada
conceptualización de sus componentes y la sinergia interactiva entre ellos=
.
Vásconez (2017)
presentó un trabajo sobre los modelos de evaluación de la gestión de las
universidades públicas, enfatizando el desarrollo de la universidad ecuato=
riana
técnica de Ambato (UTA). Para ello, realizó el análisis de las universid=
ades
europeas y de América Latina con respecto a la gobernanza, la calidad y el
financiamiento. Este cotejo le permitió identificar las estrategias que de=
ben
seguir las instituciones de educación superior para mejorar los indicadore=
s.
Demostró que la acreditación institucional depende principalmente del
presupuesto y que estos recursos financieros buscan mejorar las áreas de
docencia, investigación, vinculación e infraestructura.=
<=
span
lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family:"Times=
New Roman",serif;
color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Tabla 3
Sistema de
Información Estratégica para la Gestión Universitaria (SIE-GU).
|
Pilares del sistema de calidad de la Universidad de Otavalo=
|
|
Planificación
|
Sistema de información estratégica
|
Evaluación
|
|
Plan Estraté=
gico
de Desarrollo
Institucional
(PEDI-2015-20).
Ãreas de Res=
ultados
Clave:
a) Claustro de
Profesores
b) Formación
Académica
c) Investigac=
ión
d) VinculaciÃ=
³n
con la Sociedad
e) Gestión
Universitaria
|
IdentificaciÃ=
³n de
los procesos y
actividades en
las unidades
organizativas=
.
a) Estratégi=
cos
b) Claves
c) Apoyo=
|
Modelo de
Evaluación Institucional
Criterios:
a) Organizaci=
ón
b) Academia
c) Investigac=
ión
d) VinculaciÃ=
³n
con la Sociedad
e) Recursos e
Infraestructura
f) Estudiante=
s
|
|
Plan Operativo
Anual de la
institución
(POA).
Ãreas de
Resultados Clave:
a) Claustro de
Profesores
b) Formación
Académica
c) Investigac=
ión
d) VinculaciÃ=
³n
con la Sociedad
e) Gestión
Universitaria
|
Sistema de
Información Estratégica
aplicado a la
Gestión Universitaria
(SIE-GU).
Módulos:
a) Academia
b) Investigac=
ión
c) VinculaciÃ=
³n
con la Sociedad
d) Administra=
ción
|
Modelo de
Evaluación de Carreras
Criterios:
a) Pertinenci=
a
b) Plan
curricular
c) Academia <=
o:p>
d) Ambiente
institucional
e) Estudiante=
s
|
|
Planes operat=
ivos
anuales por
unidades
organizativas.
a) Académica=
s
b) Administra=
tivas
|
Sistema de
Monitoreo y Evaluación de
la Planificac=
ión
Estratégica (SMEPE).
Módulos:
a) Registro
b) Monitoreo<=
o:p>
c) Evaluació=
n
d) Ayuda=
|
Evaluación
individual del desempeño.
a) Docencia
b) Investigac=
ión
c) Gestión
|
|
Plan de Traba=
jo Individual.
a) Docencia
b) Investigac=
ión
c) Gestión
|
Sistema de
Información para la
Evaluación
Institucional.
Módulos:
a) Gestión d=
e la
evaluación
b) InformaciÃ=
³n
para la evaluación
|
Planes de Mej=
ora:
toma de decisiones.
a) Planes de
Mejora: institucional,
carrera,
individuales.
b) Optimizaci=
ón
de los procesos
dentro de la
organización
|
Acosta, Becerra=
y
Jaramillo (2017), página 106.
Por otro lado, =
en
Colombia, González (2018), publicó un trabajo en el que propone un modelo
institucional de gestión universitaria multi campus. Establece que se trat=
a de
un sistema complejo que se autorregula. El sistema está compuesto por
superestructuras, estructuras, e infraestructuras, y, al mismo tiempo, exis=
ten
modalidades macro y micro. Esta complejidad puede llevar a contradicciones,=
por
ejemplo, la docencia es una superestructura (macro), pero su práctica en u=
na
sede, programa o plan de estudio, la convierten en micro. AsÃ, se hace
indispensable reconocer las contradicciones y complejidades, de manera que =
su
evaluación contemple la actuación de sus partes y de su totalidad, de tal
suerte que se perciba la regulación intrÃnseca y extrÃnseca en la toma de
decisiones y se ajuste o regule para lograr los objetivos, misión y propó=
sitos
institucionales.
El modelo de
González (2018), se rige por cuatro principios: coherencia, congruencia,
consistencia interna y consistencia externa. Sus componentes contemplan tres
niveles: superestructura, estructura e infraestructura. La articulación de=
los niveles
da el soporte a las funciones sustantivas y estratégicas universitarias:
docencia, investigación y proyección social, las cuales deben estar aline=
adas
en el currÃculo de cada programa académico: bienestar institucional,
internacionalización, gestión institucional, gestión de la calidad (a tr=
avés de
la planeación-autoevaluación-gestión de la calidad- autorregulación). E=
l modelo
de González (2018), también hace hincapié en la misión, visión y polÃ=
ticas
universitarias, como parte de las funciones universitarias.
En otra
investigación realizada en Colombia por Jurado-Paz, y Morán-Vallejo (2019=
),
sobre gestión universitaria de la innovación social, desde espacios acadÃ=
©micos,
los autores señalan que los actores sociales se encuentran interesados en =
participar
en los programas y propusieron estrategias para articular las instancias
académicas, administrativas y de investigación, asà como potencializar su
difusión.
Los autores
concluyen que para que un programa cumpla su cometido, se debe contemplar la
comunicación interna y externa, la articulación de las áreas administrat=
ivas,
académicas y de investigación, y permitir la continuidad a los procesos y
acciones ampliando la cobertura (Jurado-Paz, & Morán-Vallejo, 2019).
Guerrero (2021)=
en
Perú diseñó un modelo de gestión universitaria de calidad, para ello, r=
ealizó
un recorrido histórico por los modelos Deming, Baldrige, Europeo
y Latinoamericano, asà como su comparación, que se visualizan en la sigui=
ente
tabla:
<=
span
lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family:"Times=
New Roman",serif;
color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Tabla 4
Modelo de gesti=
ón universitaria
de calidad.
|
Modelo
|
Gestión
|
Recurso humano
|
Clientes
|
Resultado
|
|
Deming
|
Formaliza el
liderazgo.
Modelo
horizontal.
Liderazgo de =
los
directivos.
|
Desarrollo
continuo de la institución.
|
Estudiante.
|
Nuevo proceso=
de
mejora.
|
|
Baldrige=
|
Gestión de r=
esponsabilidades.
|
El aprendizaj=
e y
la motivación desarrollan el potencial.
|
Determina los
requerimientos.
Completa
satisfacción.
|
Explora el
desempeño y su progreso en todos los espacios.
|
|
Europeo<=
/o:p>
|
Método de
autoevaluación.
|
Aportaciones =
que
pueden llegar para cumplir mejor sus funciones.
|
El alumno y su
familia
|
Apreciación =
de
las personas del centro educativo.
|
|
Iberoamerican=
o
|
Excelencia en
gestión con nueve criterios.
|
Desarrolla,
conduce el potencial de las personas.
|
Produce servi=
cios
para sus clientes actuales y futuros.
|
Satisfacción=
de
la sociedad.
|
Guerrero (2021), página 7.
Para el autor, =
la
gestión universitaria requiere centrarse en las áreas pedagógica didáct=
ica, en
la capacidad profesional y profesionalización, en la labor conjunta con in=
iciativas
laborales, en el conocimiento organizacional, y en la mediación sistemáti=
ca y
sistémica (Guerrero, 2021). Define al modelo de gestión universitaria com=
o un
proceso complejo e integrador que requiere de fundamentos claros y precisos
sustentados en principios pedagógicos, epistemológicos e ideológicos con=
cuatro
dimensiones: pedagógica, organizacional, comunitaria y administrativa.
En Cuba, Herná=
ndez,
Perdomo, Garcés y Carrasco (2017), presentaron un estudio sobre gestión
universitaria del conocimiento para el desarrollo local con un enfoque
pedagógico integrador, con el fin de intervenir en el debate académico
internacional. Para ello, fue necesario considerar los beneficios de la
capacitación en función de la gestión del conocimiento para la unidad
productiva. Para los autores, el proceso de capacitación es un fenómeno s=
ocial
que conlleva a asumir el enfoque histórico cultural de Vigotsky, tanto en =
sus
bases teóricas como metodológicas.
AsÃ, a través=
de la
capacitación se podrá construir un modelo que parta de la realidad, con
procesos que integre la estructura pedagógica y el área productiva, cuya
concepción filosófica se centre en cambios cualitativos y cuantitativos, =
de
forma tal que los objetivos, principios, caracterÃsticas, estrategias y ev=
aluación
garanticen acción.
En el modelo de gestión del conocimiento intervienen seis dimensi=
ones:
identificación (diagnóstico), adquisición, desarrollo, difusión, utiliz=
ación y
conservación. Además, contempla cuatro ejes transversales: cultura, medio
ambiente, el eje comunitario como cualidad del desarrollo y la comunicación
social. Los autores afirman, además, que, para ser sostenible, el modelo d=
ebe
ser incluyente, equitativo y participativo desde su concepción, en su gest=
ión y
en su implementación (Hernández, Perdomo, Garcés & Carrasco, 2017).<=
o:p>
Los modelos de gestión universitaria en Panamá, al igual que en =
el
resto de América Latina, se guÃan por las corrientes administrativas tend=
ientes
hacia la evaluación de la calidad, es decir, no existe un modelo de gestiÃ=
³n per
se, sino que surge por la evaluación de procesos internos y externos q=
ue
tratan de garantizar el compromiso de formación de profesionales competiti=
vos
para la sociedad.
En el 2006, se creó el Consejo Nacional de
Evaluación y Acreditación Universitaria de Panamá, dicha entidad ti=
ene
como fin evaluar y acreditar la calidad de la educación superior en dicho =
paÃs.
No obstante, la reglamentación, factores, indicadores y criterios de evalu=
ación
fueron publicados hasta el 2010, donde, además, se establecÃa la obligato=
riedad
del proceso de autoevaluación a todas las instituciones de educación supe=
rior
(CONEAUPA, 2010). Esto se muestra en la figura 2.
El modelo panameño de evaluación parte de la
autoevaluación, la elaboración de un informe, la evaluación por pares ex=
ternos
y la elaboración de un plan de mejoramiento. Aunque el modelo sigue vigente
hasta la fecha, la ley fue modificada en el 2015 asà como la conceptualiza=
ción
de los factores e indicadores de calidad (CONEAUPA, 2020).
(CONEAUPA, 2020).
Uno de los resultados inmediatos de la implementación de este mod=
elo
de gestión de calidad universitaria en Panamá, fue la estructuración y
reorientación de las funciones misionales de las universidades en Docencia,
Investigación, Extensión y Gestión. Para atender las prioridades en las =
etapas
previas al 2010, las universidades enfocaban la calidad primordialmente a l=
as
funciones de la docencia y gestión. No obstante, en los subsiguientes plan=
es de
mejora, como los Planes Estratégicos o de Desarrollo, dieron paso de manera
especÃfica a las funciones con logros y avances más limitados o modestos,=
como
lo es la investigación y la extensión universitaria.
<=
span
lang=3DES-TRAD style=3D'font-size:9.0pt;line-height:115%;font-family:"Times=
New Roman",serif;
color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-language:ES-TRAD'>Tabla 5
Reorientación =
del
modelo de gestión en Panamá
|
Aspectos claves en el modelo de gestión de ca=
lidad
universitaria
|
|
Acreditación Institucional 2011
|
Reacreditación Institucional 2021
|
|
Docencia Universitaria
|
Proyecto Institucional
|
|
Investigación e Innovación
|
Proyecto Académico
|
|
Extensión Universitaria
|
Comunidad Universitaria
|
|
Gestión Institucional Universitaria
|
Infraestructura
|
 (CONEAUPA, 2021). <=
/o:p>
La gestión
universitaria, los elementos claves en su funcionamiento y desarrollo en los
últimos 10 años, han de revalidar sus resultados y logros obtenidos para
alcanzar la certificación de calidad institucional, con un modelo con menos
indicadores, pero con mayor transversalidad en sus valoraciones y mecanismo=
s de
verificación. El gran desafÃo de la gestión de la universidad es una cue=
stión
que ha de ponerse en perspectiva, es decir centrar la mirada en el proceso
formativo, insoslayable misión de toda organización o institución educat=
iva
formadora, indistintamente el nivel educativo.
La Universidad
Especializada de las Américas (UDELAS), fundad en el año de 1997, es una
institución pública de Educación Superior (IES) con una misión vinculad=
a al
apoyo social, caracterizada por la innovación en docencia, investigación,
extensión y gestión, comprometida con la formación de profesionales
competentes, con conocimiento cientÃfico y tecnológico y con calidad huma=
na,
implicados en la solución de problemas nacionales y latinoamericanos. A 25=
años
de su labor, acata las recomendaciones de CONEAUPA y las del Plan Estratég=
ico
Nacional de Ciencia, TecnologÃa e Innovación (PENCYT). =
La gestión
universitaria en UDELAS considera que el diagnóstico de necesidades es cla=
ve
para llevar a cabo las actividades dirigidas a planificar, organizar, orien=
tar
a través de la gestión de responsabilidades, y evaluar. AsÃ, se visualiz=
a la
necesidad del trabajo multidisciplinario e interdisciplinario, en la que
diversas voces estén interesadas en mejorar los procesos institucionales, =
con
actores propositivos y proactivos que se comprometan con la universidad y en
conjunto que contribuyan a enfrentar los desafÃos nacionales.
Sus retos
principales están relacionados con las polÃticas institucionales y la ges=
tión
del talento humano, asà como la modernización y actualización tecnológi=
ca de
los procesos tanto administrativos como académicos, además de la innovaci=
ón
social con planteamientos eficientes y efectivas para la solución de probl=
emas
sociales.
Aun cuando se
pueden utilizar distintas teorÃas sociales para sustentar la temática, nos
decantamos por la TeorÃa de Sistemas de Luhmann, debido a que concibe a la
sociedad como la suma de sistemas Inter-penetrados, autotransformadores y en
permanente estado de autoobservación (observarse a sà mismo) discursiva q=
ue
permita clarificar y clasificar la realidad (RodrÃguez, 1999), en los cual=
es
los sistemas sean acéntricos y autorreferenciales, que se comunican entre =
sÃ.
Esto significa que los modelos de gestión deben proyectarse desde el supue=
sto
que el entramado de los procesos ha de desarrollarse de manera horizontal, =
con
una permanente comunicación a pesar de la antinomia que pueda suscitarse, a
través de la propia observación, que permita la reflexión y al mismo tie=
mpo
transitando hacia la transformación social.
Conclusiones
La revisión de la literatura permitió un acercamiento al fenóme=
no de
la gestión universitaria, en algunas naciones de América Latina, se obser=
varon
distintas propuestas para los modelos, buscando con ello alternativas para
afrontar el gran reto de la calidad. En la formulación de cada iniciativa,
aparentemente acotada por su contexto socio histórico, se perciben rasgos
comunes, por ejemplo, adolecen en su mayorÃa de sustento teórico. Parecie=
ra que
lo urgente, no ha dejado espacio para lo importante y necesario. Esto signi=
fica
que se trabaja a contra reloj para tratar de responder a las expectativas d=
e la
sociedad, casi siempre con nulos resultados o resultados limitados, según =
el propósito.
De esta forma, habrá que regresar a la teorÃa y generar a partir de ella,
herramientas prácticas, guÃas y manuales de procedimiento acordes a las
necesidades personales, sociales e institucionales.
Una alternativa de análisis serÃa la propuesta=
de la TeorÃa de
Sistemas de Luhmann, donde el sist=
ema
social se subdivide (cientÃfico, polÃtico, económico, etc.), cada subdiv=
isión
de los sistemas debe estar diferenciado de manera que cada problema especÃ=
fico
sea resuelto en el marco de cada sistema funcional. Asimismo, la sociedad
moderna es un sistema constituido por la comunicación, es decir, más allÃ=
¡ de
los individuos. Las universidades representan, por tanto, un sistema que se
auto reproduce y se auto afirma (autopoiesis) a través de la comunicación=
que
proporciona una sucesión de operaciones que se llevan a la praxis con el
objetivo de significar la reflexión de su propio trabajo.
Las Universidad=
es
constituyen comunidades académicas, cientÃficas, contexto organizacionale=
s y
sociales con capacidad de auto reflexionar y generar cambios desde su entor=
no,
con visión regional e internacional. Que haga la diferencia en el contexto
donde le sirve, a la vez que propugne por la relevancia de la gestión del
conocimiento como escenario de aprendizaje permanente desde y hacia su misi=
ón
formadora.
Aunque falta mu=
cho
camino por recorrer, los esfuerzos de las instituciones por establecer un
modelo de gestión universitaria de calidad son tangibles. Los retos son
variados, sin embargo, se sugiere comenzar con la capacitación del capital
humano, puesto que son ellos los agentes garantes de planear, ejecutar,
comprobar y realizar los cambios pertinentes.
En el caso de la
Universidad Especializada de las Américas (UDELAS), se busca lograr los
objetivos con el esfuerzo conjunto de todos sus colaboradores, aunque la
heterogeneidad (deseable en las instituciones públicas de educación super=
ior)
con respecto a las habilidades tecnológicas, teóricas, enfoques, percepci=
ones,
iniciativas y hasta de personalidad, se convierten en un reto para quienes =
son
los responsables operativos de coordinar los recursos a través del cumplim=
iento
de la normatividad.
La matrÃcula en
UDELAS durante el 2021, estuvo compuesta por 10,146 estudiantes en sus sede=
s:
Coclé, Colón, ChiriquÃ, Azuero, Veraguas y sede central Panamá; y sus 4
facultades académicas: Educación Especial y PedagogÃa, Educación Social=
y
Desarrollo Humano, Ciencias Médicas y ClÃnicas, Biociencias y Salud Públ=
ica; y
programas: Técnico, licenciado, Postgrado en docencia superior, maestrÃas=
y
doctorados. Este sistema llamado UDELAS, regresando a Luhmann, muestra una
perspectiva que busca alternativas de solución ante la diferenciación de =
la
institución.
Además, esta
diferenciación no parte de arriba, y tampoco se divide bajo un todo simét=
ricamente
establecido, sino que es asimétrico puesto que está organizada por entida=
des
distintas que comparten el mismo objetivo. AsÃ, no busca una totalidad
armoniosa, sino que pretende que cada agente reconstruya la sociedad a part=
ir
de su propia perspectiva, sistema y entorno, evitando sobrevalorar su propio
actuar (Urteaga, 2009).
Requiere la
creación constante de nuevos elementos vinculados a los precedentes, pero =
no
como procesos acumulativos, que permita asegurar y regular la reproducción=
de
sus elementos, lo que implica seleccionar solamente aquellas que permitan
reducir la incertidumbre inducida por el futuro, asà como la evaluación e
innovación para la emergencia de nuevos subsistemas.
Financiamiento: Ninguno
Conflicto
de intereses: Los autores declaran no t=
ener
conflicto de intereses.
<=
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