La influencia del
uso de la planificación estratégica de la capacidad operativa en la
administración de operaciones de las empresas logÃsticas en Panamá.
The
influence of the use of strategic planning of operational capacity in the
operations management of logistics companies in Panama.
1 Universi=
dad Católi=
ca
Santa MarÃa la Antigua (USMA), Panamá.
<=
span
lang=3Des-419 style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Times=
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Arial;mso-ansi-language:#580A'>
*Autor por correspondencia: Abraham SantamarÃa Barraza, asantamarÃab@usma.com.pa
=
Recibido: 11 de junio de 2024
 Aceptado: 28 de agosto d=
e 2024
Resumen
El enfoque de esta investigación es estudiar la
administración de las empresas logÃsticas en Panamá mediante el análisi=
s de la
relación entre la planificación estratégica y la capacidad operativa.
Palabras clave: planificación estratégica; capacidad operativa;
administración de operaciones; empresa logÃstica; eficiencia.
Abstract
The focus of this research is to study the administration of
logistics companies in Panama by analyzing the relationship between strateg=
ic
planning and operational capacity. The purpose is to investigate how the
possible causal relationship between strategic planning and operational
capacity may be affecting efficiency, resource utilization and effectivenes=
s in
decision making related to customer service. To collect the data for this
research, a survey with twenty-two (22) questions was applied to a segmented
sample of thirty-two (32) logistics companies, with operations in the citie=
s of
Panama and Colón, – with a partial scope and methodological design,
correlational character, retrospective, longitudinal and with observational
purpose. For the statistical processing of the collected data, the Statisti=
cal
Package for the Social Sciences (IBM SPSS) software was used. The results of
the analysis of hypothesis (H1) suggest to reject the assumption that to the
extent that quantitative techniques are used to forecast demand, the effici=
ency
of the operations of logistics companies is influenced. In this sense, the
results also suggest that for survey companies, forecasting demand
quantitatively is relevant when it comes to studying the influence of strat=
egic
planning on operational capacity. The results of the analysis of hypothesis
(H2) suggest that the premise is acceptable that to the extent that there i=
s a
method for evaluating the costs versus benefits of the resources used for
operational capacity, the utility of logistics companies will be impacted. =
The
results of the analysis of hypothesis (H3) suggest that the assumption that=
to
the extent that a decision-making system exists, the effectiveness of custo=
mer
service levels of logistics companies is impacted.
Keywords:<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:16.5pt;font-family:"Times New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman"'> strategic planning;
operational capacity; operating administration; logistics firms; efficiency=
.
Introducción
Hoy en dÃa, =
la
administración de la producción tiene un nuevo papel en el control de los
destinos de la empresa al administrar no solamente las actividades de la
producción, sino también la logÃstica de suministro y el mejoramiento de
procesos, los cuales buscan satisfacer los diferentes objetivos de la
empresa. En Panamá, las empresas=
relacionadas
con las actividades de logÃstica y transporte de mercancÃa e insumos
representan una participación importante, estimada en el 30 por ciento en =
el
Producto Interno Bruto (PIB) y generan aproximadamente 290 mil plazas de
empleo. (Plan Estratégico del Gobierno Nacional de la República de Panamá
(2019-2024), pág. 111). En este contexto, se necesita saber cómo la
planificación estratégica de la capacidad operativa influencia la
administración de las operaciones y suministro de este importante sector d=
e la
economÃa de Panamá. En las empr=
esas logÃsticas,
la administración de operaciones y suministro funcionan sobre la base de u=
na
cadena de actividades y decisiones que pueden ser generadas por eventos
planificados y/o situaciones fortuitas. Para dar respuestas a estos eventos=
y/o
situaciones, los administradores requieren “sincronización y enfoque†=
para
lograr los objetivos deseados. La planificación estratégica de la capacid=
ad
operativa de la empresa es fundamental para que los administradores logren =
la
sincronización eficiente de sus actividades, la utilización asertiva de l=
os
recursos disponibles para lograr sus metas y la efectividad en el enfoque d=
e la
toma de decisiones que afecten el servicio a sus clientes.
En este senti=
do,
el problema identificado para las empresas logÃsticas en Panamá se centra=
en
las pérdidas de eficiencia en sus operaciones, inconsistencia en la utiliz=
ación
de sus recursos y fallas en sus niveles de servicio al cliente generadas po=
r la
inadecuada planificación estratégica de la capacidad operativa, durante
situaciones imprevistas. La ventana de tiempo del año 2019 y 2022 ofrece la
oportunidad de estudiar la influencia de la planificación estratégica de =
la
capacidad operativa en el sector de la actividades logÃsticas en condicion=
es
inesperadas como las que se experimentaron durante la pandemia Covid19 y
recopilar información que me permita establecer aprendizajes sobre como los
administradores de empresas logran reaccionar ante estos retos inesperados
ocasionados de forma aleatoria y por situaciones inusuales; debido a que no
siguen un patrón discernible en una serie de tiempo que permite pronostica=
r sus
efectos futuros tan solo a partir de los datos históricos. Las referencias encontradas señalan q=
ue una
corriente de investigación sostiene que los efectos de la pandemia represe=
ntan
una oportunidad única para proponer y examinar modelos y soluciones. Singh=
y
Cols. (2020), por ejemplo, propusieron un modelo que puede ayudar a desarro=
llar
una cadena de suministro de alimentos más resiliente. De manera similar,
Russell et al. (2020) sugirieron un marco que permite a las empresas compre=
nder
las caracterÃsticas de incertidumbre dentro de las pandemias. El debate antes mencionado, de diferen=
tes
puntos de vista, me revela que no existe acuerdo todavÃa entre los
investigadores sobre los efectos de la pandemia, ya sea que sus consecuenci=
as,
se podrÃa decir, afectaron a las cadenas de suministro de manera positiva,
negativa o que no tuvo más impacto que una oportunidad para estudiar y val=
idar
modelos de comportamiento de los administradores de empresas logÃsticas. No
obstante, sin duda, puedo señalar que el número de estudios que abordan el
impacto de la pandemia en las cadenas de suministro es prolÃfico.
Para
lograr los objetivos de esta investigación, este estudio tiene un propósi=
to combinado
exploratorio y evaluativo, enfocado principalmente en dos vertientes. La primera vertiente de esta investiga=
ción
tiene como propósito estudiar el problema de contexto desde una perspectiva
comparativa de los criterios usados por el Banco Mundial para posicionar un
paÃs determinado en la escala conocida como “Logistics Performance Index (LPI, por sus si=
glas
en inglés)â€. Este indicador (LPI) recopila información de 139 paÃses
Según
el informe del Banco Mundial, en general, el perfil del puntaje de los paÃ=
ses
incluidos en el LPI 2023 se ha mantenido estable, a pesar del entorno opera=
tivo
más desafiante de los últimos años, como consecuencia de los cambios sig=
nificativos
en los mercados globales, como, por ejemplo, durante la pandemia de los añ=
os
2019-2022. Sin embargo, como se puede apreciar en la tabla de los resultado=
s de
LPI 2023, en el contexto mundial persiste una diferencia del desempeño
logÃstico entre los paÃses desarrollados y en vÃas de desarrollo de Amé=
rica
Latina. De acuerdo con el reporte, geográficamente los puntajes más altos=
del
LPI se concentran en Europa, pero también están incluidos algunos paÃses=
del
este de Asia. Singapur, con una
puntuación de 4.3/5.0, está en el primer lugar, seguido de Finlandia, con=
una
puntuación de 4.2/5.0; seguida de Dinamarca, Alemania, PaÃses Bajos y Sui=
za,
con una puntuación de 4.1/5.0. Por otro lado, para Latinoamérica, los
resultados del LPI 023 registraron cambios importantes en el posicionamient=
o en
comparación con los resultados del reporte del año 2018. Una mirada más =
cercana
permite establecer cambios importantes hacia arriba en la escala para Perú
(+22), Uruguay (+24), Costa Rica (+7) y Honduras (+27). En contraste, otros paÃses mostraron =
una caÃda
significativa en la tabla como Panamá (-19), Chile (-27), Colombia (-8) y
México (-15).
Gráfico 1. Ãndice de Desempeño LogÃstico 202=
3 de
Panamá
Fuente: AutorÃa propia del autor con datos del =
Banco
Mundial. 2023. [48]
Desde
la entrada de la pandemia COVID-19 en Panamá a principios del año 2020, el
sector comercial fue severamente impactado en la administración de sus
operaciones y suministro debido a las medidas impuestas para prevenir el
contagio entre los consumidores. La mayorÃa de los puntos de venta, con
excepción de comercios en sectores claves como los vinculados al suministr=
o de
alimentos, medicinas, insumos médicos y otros sectores asociados como el de
servicios logÃsticos y manejo de carga continuaron funcionando con una
importante caÃda en el flujo de clientes. Como consecuencia, la economÃa =
de
Panamá, una de las mayores de Centroamérica, “sufrió una histórica co=
ntracción
del 17.9% en 2020 sobre 2019†(ContralorÃa General de la República, bas=
ada en
cifras del Instituto Nacional de EstadÃstica y Censo) por los efectos de la
pandemia.
En
este contexto, los administradores de empresas logÃsticas en Panamá han s=
ido
obligados a adaptarse no solo para para remediar los impactos a corto plazo=
de
la pandemia, sino también para preparase ante las implicaciones posteriore=
s. El
análisis comparativo del Ãndice de desempeño logÃstico (LPI) de Panamá=
y la
tendencia de los principales factores estructurales de los sub-indicadores
durante el perÃodo previo y pos pandemia (2018=
-2022)
son un reflejo del impacto que en las actividades logÃsticas del paÃs.
Antecedentes<=
b>
Â
 Estos avan=
ces en
la gestión estratégica han llevado la formulación de estrategias desde la
planificación estratégica (Ansoff, 1965) y el posicionamiento (Porter, 19=
80,
1985) a una visión basada en recursos (Barney, 1986, 1991, 1995; Peteraf,
1993). A su vez, acorde con ((Hübner, Kuhn, Wollenbur=
g
(2016)) esta evolución en la gestión estratégica, ha contribuido en la
reorientación de la gestión logÃstica: en principio, para encontrar las
habilidades y estrategias para una gestión eficiente de la cadena de sumin=
istro
a nivel de empresa y luego expandir estas estrategias al nivel nacional con=
el
propósito de sostener la ventaja competitiva en el largo plazo.
 <= o:p>
 Para Anso=
ff
(1965), la estrategia es un proceso de planificación de largo plazo. Para
((Hübner, Kuhn, Wollenburg (2016)) durante la =
era de
la planificación estratégica (1950-1980), la estrategia logÃstica era
básicamente una cuestión de planificación de sistemas en un entorno empr=
esarial
relativamente estable y de bajo nivel de incertidumbre. Esta visión de la
estrategia logÃstica concordaba con la planificación estratégica, ya que=
el
enfoque principal era simplemente pronosticar el futuro estable de la deman=
da y
hacer planes a largo plazo de conformidad con objetivos prediseñados (Hurt=
ado,
1999).
Comp=
etitive Strategy:=
Techniques for Analyzing Industries and Competi=
torsâ€
(1980, 1985). En su libro, Porter establece que, para encontrar la industria
más adecuada, las empresas deben analizar los cinco factores de poder
(rivalidad, amenaza de sustitutos, poder del comprador, poder del proveedor=
y
las barreras de entrada) y para sostener la ventaja competitiva se debe tom=
ar una
de las tres estrategias genéricas (diferenciación, liderazgo en los costo=
s o
centrarse en un nicho de mercado) y gestionar la cadena de valor. En este
contexto, para la escuela del posicionamiento, los factores que promueven la
ventaja competitiva a largo plazo eran la selección de la industria más
apropiada, y luego tomar la posición correcta frente a los cinco poderes d=
el
mercado. La escuela de posicionam=
iento
afectó la gestión logÃstica de dos maneras. El primer efecto fue el
reconocimiento de la importancia de equilibrar las compensaciones entre cos=
tos
y servicios (Bowersox y Da=
ugherty,
1995). En segundo lugar, la introducción de la disciplina conocida como Ge=
stión
de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) ((Hurtado, 1999) en el que las empr=
esas
deben establecer una nueva forma de administrar la relación entre los
componentes de la operaciones tales como compras
–manejo de inventarios – manufactura – distribución y otros. Durante=
esta era,
la gestión logÃstica surge como una función enfocada a gestionar el uso
eficiente de la capacidad operativa definida como la “cantidad de recursos
disponibles que se requerirán para la producción, almacenamiento y distri=
bución
dentro de un periodo concreto.†(Chase y Jacobs (2009)).
 En el informe “Conectándose para co=
mpetir (Connecting to compet=
e)
2018†(Arvis y otros, 2018) – publicado por=
el Banco
Mundial - establece el impacto de los diferentes aspectos evaluados como pa=
rte
del desempeño logÃstico diciendo: “La logÃstica abarca una variedad de
actividades más allá del transporte, incluido el almacenamiento, el corre=
taje,
la entrega urgente y los servicios de infraestructura crÃtica, como las
terminales†y agregan que “El desempeño logÃstico tiene que ver con la
eficiencia con la que las cadenas de suministro conectan a las empresas con
oportunidades nacionales e internacionales. El Ãndice de Desempeño LogÃs=
tico
(LPI) intenta capturar qué tan logÃsticamente accesible o qué tan bien
conectado con la logÃstica global un paÃs está (en comparación a otro)â=
€.
Tabla 1. Resultados de LPI de Panamá, 2022. Ãndice de desempeño logÃstico: Tota=
l (De 1=3D
bajo a 5=3D alto)
 Los resultados publicados por el Banco
Mundial indican una tendencia negativa en la curva del desempeño logÃstic=
o de
Panamá desde la medición en el año 2018 (previo a la pandemia) y hasta e=
l año
2022 (posterior a la pandemia). Adicional, un análisis más cercano de las=
tendencias
del desempeño logÃstico de Panamá en comparación con los paÃses fronte=
rizos
indica que mientras el desempeño logÃstico de Panamá ha desmejorado los =
últimos
cinco años, Costa Rica ha logrado
incrementar su desempeño logÃstico durante el perÃodo 2016-2022 y aunque=
para
Colombia, se puede notar una leve desmejora en su desempeño logÃstico (aÃ=
±o
2018- 2022), la tendencia desde el periodo previo (año 2016) nos revela qu=
e ese
paÃs está tomando acciones para mejorar su desempeño en el corto y media=
no plazo.
Marco Teórico-Conceptua=
l
El tema de esta investigación está centrado en el estudio de la influ=
encia
del proceso de la planificación estratégica de la capacidad operativa enf=
ocado
particularmente a la gestión administrativa de las operaciones y la cadena=
de
suministro de las empresas del sector logÃstico. En este sentido, el problema identific=
ado se
centra se centra en las pérdidas de eficiencia en sus operaciones,
inconsistencia en la utilización de sus recursos y probables fallas en sus
niveles de servicio al cliente generadas por la falta del análisis compren=
sivo
de las fortalezas y debilidades de su capacidad operativa y la influencia q=
ue
esta puede tener en la planificación estratégica de la administración de=
las
operaciones y la cadena de suministro.
 Además, ((Hübner, Kuhn, Wollenburg
(2016)) proponen dividir el avance de la gestión estratégica de carácter
perceptivo y normativo en tres escuelas: planificación estratégica, estra=
tegia
competitiva y estrategia basada en recursos y además sugieren que “el av=
ance de
la estrategia logÃstica es paralelo al campo de la gestión estratégica.â=
€
Tabla 2. CaracterÃsticas de las escuelas de pensamie=
nto,
según Mintzberg y Lampel (37)
A. La escuela de planificaciÃ=
³n
estratégica. Esta escuela es=
tuvo en
su apogeo en la década de los años 70´s y su influencia ha durado hasta =
ahora,
principalmente en el aspecto del desglose de los objetivos estratégicos en
objetivos tácticos y operacionales y la forma de establecer la jerarquÃa =
de objetivos
sin perder la cadena de coordinación entre los mismos. – En este context=
o, la
formulación de la estrategia conlleva un proceso formal y documentado para
desglosar la planeación estratégica en planes operativos y para crear una
jerarquÃa en la que se conjuguen unos con otros. (Ansoff, 1965)
B. La escuela del posicionami=
ento:
Esta escuela predominó en las décadas de los años 80´s a los 90’s, a =
partir de
los trabajos de Michael Porter (1980, 1985). Según esta lÃnea de pensamie=
nto,
la estrategia se deriva de un proceso analÃtico que busca definir un
posicionamiento estratégico de la organización frente al entorno externo,=
el
cual debe ser analizado y conocido previamente. Las posiciones genéricas d=
e la
organización se deben identificar por medio del análisis de la situación=
de la
competencia sectorial.
C. La escuela de la cultura
basada en los recursos: De las últimas dos décadas, la escuela de la =
de
cultura establece la planificación estratégica como un proceso colectivo y
social que se basa en la cultura organizacional para abordar los intereses
comunes y la integración del sistema empresarial. En este contexto, para Barney (1991), =
la
cultura es la barrera más eficaz y duradera contra la imitación, pues, po=
r una
parte, fomenta la producción de resultados únicos y, por otra, es difÃci=
l que
la entiendan otros, y eso provoca que sea incluso más difÃcil de reproduc=
ir o
imitar. En este sentido, el modelo basado en los recursos es un marco de
referencia para determinar los recursos estratégicos que una empresa puede
explotar para lograr una ventaja competitiva sostenible y en el que para Ba=
rney
(1991) la cultura “es la barrer=
a más
eficaz y duradera contra la imitación, pues, por una parte, fomenta la
producción de resultados únicos y, por otra, es difÃcil que la entiendan=
otros,
y eso provoca que sea incluso más difÃcil de reproducir o imitar.â€
Capacidad operativ=
a y
capacidad logÃstica
  Â
En términos generales (Vélez, 2018), “la capacidad es una medida
estimada de la cantidad de salidas por unidad de tiempo que una planta y
equipos pueden generarâ€. Desde =
una
perspectiva más especÃfica, acorde con Chase y Jacobs (2009), la capacidad
operativa es definida como la “cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, almacenamiento y distribución dentro de un
periodo concretoâ€.  Para otro =
punto de
vista, según Jara (2015), en términos de los factores económicos se podr=
Ãa
hablar de la capacidad instalada, como “el potencial de producción o vol=
umen máximo
de producción que una empresa en particular, unidad, departamento o secciÃ=
³n;
puede lograr durante un perÃodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta =
todos
los recursos que tienen disponibles, sea los equipos de producción,
instalaciones, recursos humanos, tecnologÃa, experiencia/conocimientos, u
otros.â€Â  En este contexto, aco=
rde con
DÃaz y Bernal (2016), se define la capacidad logÃstica como “la cantida=
d de
productos que puede contener un vehÃculo o medio de transporte, un sistema=
o
medio de almacenaje, de manera que la organización pueda responder ante
situaciones inesperadas relativas a los requerimientos logÃsticos, bajo
condiciones adecuadas de conservación de la calidad.â€Â Mientras, Bowerso=
x,
Closs, & Cooper, (2007) afirman que la capacidad logÃstica de una empr=
esa
se relaciona directamente con su capacidad para atender circunstancias
inesperadas relativas a cambios que se dan cuando el producto ya está en el
sistema logÃstico en asuntos como retiro de productos y cambio de precios o
empaques durante el transporte.
En el estudio realizado por Liu
& Luo, (2012) con mil (1,000) firmas
manufactureras en China, las capacidades logÃsticas se dividen en cuatro g=
rupos
principales:
=
1.&n=
bsp;
Capacidades logÃs=
ticas
de aprovisionamiento: Hace referencia a la capacidad de un proveedor de
satisfacer las entregas de pedidos de acuerdo con los requerimientos de cal=
idad
de los productos en el menor tiempo posible.
=
2.&n=
bsp;
Capacidades logÃs=
ticas
de producción: Estas envuelven cada aspecto de coordinación de la operaci=
ón y
la habilidad en el desarrollo de la operación: La capacidad del procesamie=
nto
de las órdenes, la capacidad del almacenamiento y de los equipos requeridos
para realizar las operaciones.
=
3.&n=
bsp;
Capacidades logÃs=
ticas
de ventas: Estas son definidas como la capacidad de despachar rápido y
completamente el producto de los clientes, a través de los centros de
distribución y en el cual se puede reflejar el valor agregado que entrega =
la
compañÃa.
=
4.&n=
bsp;
Capacidades de
organización y gestión: En esta capacidad se ve englobado el talento de la
organización, porque a pesar de que la compañÃa tenga un alto contenido
tecnológico, las personas son el recurso más importante y que más conexi=
ones
tiene en todo el proceso de inicio a fin del proceso de ventas, por lo que =
la
habilidad y la actitud influyen directamente sobre las capacidades
anteriormente mencionadas.Â
=
1.&n=
bsp;
Además, Liu &=
Luo, (2012) analizaron la relación entre capacidades
logÃsticas, los resultados de la firma y la ventaja competitiva y además
establecieron la capacidad logÃstica en términos de tres dimensiones: (1)
capacidad de los procesos, (2) capacidad flexible (adaptabilidad) y (3)
capacidad de integración de la información, Â
y dentro de sus conclusiones establecen que “para que una ventaja
competitiva sea sustentable en la cadena de suministro es necesario crear l=
as
capacidades logÃsticas para lograr una operación eficiente.â€
Planificación
estratégica en la administración de operaciones y suministro
Para los autores Cabrera y
Peñaherrera (2018), desde el punto de vista de la administración de
operaciones, la administración estratégica de la capacidad se realiza con
referencia al tiempo, en otras palabras, "la capacidad también se debe
plantear con relación a un periodo dado.†En este sentido, los autores s=
eñalan
que el objetivo de la planificación estratégica de la capacidad es ofrece=
r un
enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de
capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fu=
erza
de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaÃ=
±Ãa a
largo plazo. Además, esto sugier=
e que el
nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crÃticas en el Ãndice=
de
servicio al cliente de la empresa, la estructura de sus costos, sus polÃti=
cas
de inventario y los administradores y personal de apoyo que se requieran
contratar. En este contexto, algunas empresas se pueden enfrentar con probl=
emas
para lograr que las diferentes funciones dentro de la misma planifiquen sus
actividades de manera colaborativa cuando se trata de lograr objetivos que
supuestamente son comunes para toda la empresa. Para esto, los incentivos
desempeñan un importante rol en estas diferencias de colaboración dentro =
del
marco de la planificación de las operaciones.Â
Por ejemplo, en una empresa, en ocasiones el área de ventas ofrece
incentivos con base en el ingreso alcanzado en un perÃodo determinado, mie=
ntras
que el área de operaciones y suministro hacen lo propio con base en la
eficiencia y el costo de venta de los productos. En consecuencia, en una ca=
dena
de suministro, las diferentes empresas son juzgadas por su propia rentabili=
dad,
no necesariamente por la rentabilidad de toda la cadena. Por tal razón, es importante reconoce=
r el
impacto de la variabilidad predictible en la capacidad operativa de la empr=
esa,
por lo que ésta debe ser tomada en consideración al momento de establecer=
la
planificación estratégica. Sin =
embargo,
no siempre se considera la variabilidad predecible cuando se elaboran planes
estratégicos, como qué tipo de productos ofrecer, si construir o no nuevas
instalaciones, y qué clase de estructura de precios debe tener la empresa.=
En este sentido, considerar la
influencia de la capacidad operativa en la planificación estratégica de la
cadena de suministro de la empresa es fundamental para que los administrado=
res
logren la sincronización eficiente de sus actividades y el enfoque en sus
objetivos de servicio al cliente.
Para los autores Restrepo, Estra=
da,
Ballesteros (2010), ¨la planeación estratégica es el proceso secuencial =
que
debe realizar la empresa para proyectarse y lograr desarrollarse en un ambi=
ente
turbulento, veloz, exigente y violento – y para poder afrontar el reto de
competir en los mercados, deben adaptarse e interactuar de manera armónica=
con
el entornoâ€. En este contexto, =
estos
autores definen el proceso de la planeación estratégica logÃstica como el
“direccionamiento estratégico de la compañÃa, interpretar la estrategia
corporativa, aplicarla en la cadena de suministros de tal forma que se logr=
e la
rentabilidad esperada por la compañÃa†y establecen su visión del proc=
eso de planificación
estratégica logÃstica. Desde el=
punto de
vista de Restrepo, Estrada, Ballesteros (2010), “la planeación estratég=
ica
logÃstica incluye las áreas de manufactura y de distribución fÃsicaâ€.=
En el
área de manufactura, se menciona que esta comprende un grupo de decisiones
sobre asuntos que tienen que ver con los siguientes aspectos: el grado de
integración vertical; el número, tamaño y ubicación de las instalacione=
s de
manufactura; la tecnologÃa que se va a usar en el proceso; el tipo de plan=
de
producción a seguir (esto es, un plan de producción para mantener un cier=
to
nivel o un plan que se adapte estrechamente a los patrones de la demanda);
cuáles productos se van a producir y cuáles se van a comprar, en qué
instalación de manufactura y para qué mercados.
Modelo propuesto de
investigación e identificación de Variables
Para investigar la influencia de=
la
capacidad operativa en la planificación estratégica de las empresas logÃ=
sticas
es importante establecer en este marco teórico cuáles son caracterÃsticas
principales de la planificación estratégica a las que me refiero, como
son:Â (a) desarrollar metas de des=
empeño
(de la eficiencia) de la capacidad operativa, (b) implementar métodos y
herramientas para la utilización racional de los recursos disponibles de la
capacidad operativa, (c) formular planes para evaluar el desempeño y la to=
ma de
decisiones relacionadas con la capacidad operativa e iniciar ajustes
correctivos que reduzcan los niveles de incertidumbre en las actividades de=
la
cadena de suministro que incidan en el servicio a los clientes.
Adicional, cuando se trate de
determinar la capacidad operativa de la empresa es necesario conocer las
caracterÃsticas de la demanda de los productos que la empresa comercializa=
, las
capacidades actuales de los equipos de producción y almacenamiento de
suministros y finalmente, establecer la asignación de los recursos disponi=
bles
de la empresa. En general, para la planificación estratégica, considerand=
o la
influencia de la capacidad operativa, se deberÃan considerar las siguientes
actividades: (i) utilizar técnicas de pronóstico, basadas en métodos
cuantitativos, para prever la demanda en ventas de cada producto, en un
horizonte de tiempo previamente definido, (ii) =
calcular
el grado utilización del equipamiento, la mano de obra y suministros neces=
arios
para cumplir los pronósticos de ventas de cada producto, en un horizonte de
tiempo previamente definido y (iii) proyectar y
planificar el equipamiento, la ma=
no de
obra y los suministros que estarán disponible durante el horizonte selecci=
onado
para el plan de ventas de cada producto.Â
Con base en lo anterior, se puede señalar que una de las caracterÃ=
sticas
de la influencia del uso de la planificación estratégica de la capacidad
operativa en la administración de las operaciones es la utilización de tÃ=
©cnicas
para prever la demanda en ventas de cada producto. Sin embargo, en el caso de las empresas
logÃsticas en Panamá, no podemos asegurar que, las empresas estén utiliz=
ando o
no, tales técnicas para pronosticar su demanda y en su lugar, se utilizan
herramientas inadecuadas o peor aún, la improvisación, generando con ello
efectos sobre la eficiencia en sus operaciones y suministro y pérdidas de
ventas por sus niveles de servicio al cliente.Â
Por lo anterior, para investigar la influencia del uso de la
planificación estratégica de la capacidad operativa en la administración=
de las
operaciones y suministro de las empresas logÃsticas, he identifico las
siguientes variables independientes a considerar: (a) uso de métodos para
pronosticar la demanda en ventas de cada producto, (b) uso de métodos para evaluar costo ver=
sus
beneficio asociados a la utilización de la capacidad y (c) uso de proceso =
de
toma de decisiones que incidan la efectividad del servicio a los clientes. =
Con
este contexto, el siguiente modelo de investigación se construyó con el
propósito de integrar las variables e hipótesis identificadas.
Figura 2. Modelo propuesto de investigación e
identificación de Variables
Fuente: Diseño y preparación de autorÃa propi=
a del
investigador.
MetodologÃa de la
investigación
 Para formular esta investigación y gu=
iar la
búsqueda de la data e información necesarias para la misma, se establecie=
ron las
siguientes hipótesis basadas en las variables descritas:
Ho (H1)=3DHo (H2)=3D En la medida en que exista un método =
para
la evaluación de los costos vs
beneficios, se impactará la utilidad de las empresas logÃsticas.
Ho (H3)=3DObjetivos
=
1.&n=
bsp;
Investigar la
influencia del uso de la planificación estratégica en la eficiencia de la
capacidad operativa de las empresas logÃsticas en Panamá.
=
2.&n=
bsp;
Investigar la rela=
ción
causal del uso de técnicas cuantitativas para pronosticar la demanda en la
eficiencia de la capacidad operativa de las empresas logÃsticas en Panamá=
.
=
3.&n=
bsp;
Investigar la rela=
ción
causal de la existencia y uso de métodos para la evaluación de costos y
beneficios en la utilización de los recursos disponibles de la capacidad
operativa en las empresas logÃstica en Panamá.
=
4.&n=
bsp;
Investigar la rela=
ción
causal de cómo ha afectado el uso de un sistema de toma de decisiones en la
efectividad de la capacidad operativa para incluir en los niveles de servic=
io
al cliente de las empresas logÃsticas en Panamá.
P<=
/span>oblación y Muestra
a. Empresas logÃsticas ubicadas=
en
la Zona Libre de Colón (ZLC).Â
Actualmente, esta zona franca está dividida en nueve diferentes sec=
tores
que totalizan unas 1,064 hectáreas con más de 1,800 empresas. (Fuente https://logi=
stics.gatech.pa/es/assets/special-economic-zones/colon-free-zone=
b. Empresas logÃsticas ubicadas=
en
el Ãrea Panamá PacÃfico (APP). Actualmente, en esta área operan aproxim=
adamente
70 empresas con actividades relacionadas a los servicios logÃsticos, almac=
enaje
y transporte de carga, marÃtimas y aeroportuarios, entre otros. (Fuente https://logi=
stics.gatech.pa/es/assets/special-economic-zones/panama-pacifico=
c. Empresas logÃsticas ubicadas=
en
Zonas Francas amparadas bajo la Ley 32 de 5 de abril de 2011. Actualmente,
existe un total de 20 Zonas Francas en Panamá. La mayorÃa de las empresas
instaladas en estas Zonas Francas se dedican a actividades de servicios con=
una
concentración en las ciudades de Panamá y Colón. (Fuente https://logi=
stics.gatech.pa/es/assets/special-economic-zones/free-zonesTamaño de la muestra
  Â
 Empresas logÃsticas ubicadas en la Zo=
na Libre
de Colón (ZLC): se incluyeron 19 empresas; (b) Empresas logÃsticas en el =
Ãrea
Panamá PacÃfico (APP): se incluyeron 8 empresas, y (c) Empresas logÃstic=
as
ubicadas en Zonas Francas amparadas bajo la Ley 32: se seleccionaron de for=
ma
aleatoria 5 empresas operativas, ubicadas en esta zona. Instrumento de recolecci=
ón
de datos La técnica de observación usada para esta investigación es primordia=
lmente
de tipo cuantitativo por medio de la recolección de data usando como
herramienta “Formularios de Google†y enviada vÃa correo electrónico.=
 En este sentido, la encuesta estuvo
conformada por un conjunto de veintidós (22) preguntas relacionadas con las
variables que se buscaban medir y exclusivamente enfocadas en la recolecciÃ=
³n de
datos de las empresas participantes y no se incluyeron preguntas relacionad=
as
con el perfil de los administradores (o de carácter personal o humano).
 =
Adicional,
para completar el objetivo de validación de la prueba piloto del instrumen=
to de
recolección, se ejecutó análisis estadÃstico de los resultados obtenido=
s con
una muestra de doce encuestas (n =3D 12) usando el paquete de IBM SPSS para
calcular el coeficiente Alfa de Cronbach y asà corroborar la fiabilidad de=
las
preguntas del instrumento de recolección. En este sentido, como criterio p=
ara
la valoración, el valor mÃnimo aceptable para el coeficiente alfa de Cron=
bach
es 0.70; por debajo del cual, la consistencia interna de la escala utilizad=
a en
la encuesta se considera baja o cuestionable. Los resultados estadÃsticos =
de
fiabilidad de la prueba piloto (muestra de 12 encuestados) indican un
coeficiente Alfa de Cronbach de 0.725 (aceptable) con un ochenta y dos (82%=
) de
elementos (preguntas) incluidos en la prueba.
Análisis de los
resultados
Â
Mientras que una veinticinco (25%) orienta sus actividades solamente=
a
sus clientes finales. Las actividades orientadas a ofrecer servicios logÃs=
ticos
a otras empresas y orientadas a sus operaciones internas son las que
representan un grupo minoritario de un (12.5%) respectivamente.
Gráfica 1. Procesos logÃsticos que gestionan las empresas encuestadas
(n=3D32)
Fuente: Diseño y preparación de autorÃa propia del investigador.
  Los resultados indican que, de los p=
rocesos
logÃsticos incluidos, logÃstica inversa con (30.8%) es el proceso que men=
or
ejecución tiene para las empresas encuestadas.Â
Sin embargo, cuando la logÃstica inversa se ejecuta por las empresas
logÃsticas, lo hacen con la intervención de terceros (38.1%) (Otras empre=
sas) y
/o una combinación de recursos internos y terceros (21.4%). Los procesos
logÃsticos de procesamiento de pedidos de clientes (23.9%), planeación y
reposición de inventarios (19.7%) y compras-manejo de proveedores (19.7%) =
son
los que mayor ejecución interna tienen para las empresas logÃsticas. En contraste, transporte-distribución=
y
logÃstica inversa con (8.5%) respectivamente son los procesos con menor ej=
ecución
interna. El proceso logÃstico de transporte y distribución con (57.1%) re=
sulta
ser el proceso con mayor ejecución por terceros, y seguido, logÃstica int=
erna
como se mencionó anteriormente.
Fuente: Diseño y preparación de autorÃa propi=
a del
investigador.
 Con base en análisis de los datos obt=
enidos
de la encuesta, las principales observaciones sobre el perfil de las empres=
as
logÃsticas incluidas son las siguientes:
ü ü ü ü
 La
hipótesis nula (Ho) planteada fue la siguiente: “Ho (H1)=3D
En la medida que se utilicen técnicas cuantitativas para pronosticar la
demanda, se influye en la eficiencia de las operaciones de las empresas
logÃsticas.â€Â  A continuación=
, los
resultados estadÃsticos obtenidos.
Fuente: Diseño y preparación propia del invest=
igador
con IBM SPSS – Excel
ü ü ü
Figura 4. Modelo de investigación para la hipó=
tesis
H1.
Fuente: Diseño y preparación de autorÃa propi=
a del
investigador.
 En la
medida en que exista un método para laÂ
evaluación de los costos vs beneficios, se impactará la utilidad d=
e las
empresas logÃsticas.†A continuación, los resultados estadÃsticos obte=
nidos.
Fuente: Diseño y preparación propia del invest=
igador
con IBM SPSS – Excel
ü Â
ü Â
ü Â
Figura 4. Modelo de investigación para la hipó=
tesis
H2.
Fuente: Diseño y preparación de autorÃa propi=
a del investigador
Fuente: Diseño y preparación propia del invest=
igador
con IBM SPSS – Excel
ü Â
ü ü ü
Figura 5. Modelo de investigación para la hipó=
tesis
H3.
Fuente: Diseño y preparación de autorÃa propi=
a del
investigador
Discusión y conclusione=
s
 con respecto al análi=
sis
realizado del Ãndice de desempeño logÃstico de Panamá, la las tendencias
indican que Panamá en comparación con su paÃses fronterizos ha desmejora=
do los
últimos cinco años (2016-2022), mientras Costa Rica ha logrado incrementa=
r su
desempeño logÃstico durante el mismo perÃodo y que aunque para Colombia,=
se
pudo notar una leve desmejora en su desempeño logÃstico de los últimos a=
ños, la
tendencia general revela que ese paÃs está tomando acciones para mejorar =
su
desempeño en el corto y mediano plazo. En este contexto, la escala y medid=
a del
impacto de la pandemia coronavirus 2019 (COVID-19) en el desarrollo económ=
ico
de Panamá ha planteado desafÃos a las empresas logÃsticas para recuperar=
se de
los retos a sus operaciones, retrasos e interrupciones en las cadenas de
suministro y las afectaciones, sin duda, se ven reflejadas en los indicador=
es
del desempeño logÃstico del paÃs.
Â
aceptable proponer la respuesta a la pregunta de investigaciÃ=
³n
que establecÃa que en la medida =
que
exista un método para la evaluación de los costos versus beneficios de los
recursos usados para la capacidad operativa se impacta la utilidad de las
empresas logÃsticas. Además, en este contexto, en virtud de lo argumentad=
o, el
indicador retorno sobre el capital de trabajo (RCT) tiene una mayor relevan=
cia
cuando se trata de estudiar la influencia de la planificación estratégica=
y su impacto
en la capacidad operativa. A modo de cierre, se pudo observar que un mayor =
RCT
está muy relacionado con las empresas que si usan la evaluación de costos=
vs
beneficios con ventas anuales entre US$150,000 y $500,00 dólares. Las empr=
esas
con ventas anuales de US$ 1.0 millón de dólares o más tienen un RCT simi=
lar
comparando 2019 a 2022.
 De este modo,
aproximadamente ochenta y cinco (84.6 %) de las empresas encuestadas tienen=
y
utilizan un método de evaluación de la toma de decisiones relacionadas co=
n la
capacidad operativa para el servicio a sus clientes. Sin embargo, como se ha
podido observar para las empresas encuestadas, el Ãndice de satisfacción =
al
cliente y su comparación entre los años 2019 y 2022 no representan un fac=
tor de
importancia cuando se trata de la evaluación de la toma de decisiones
relacionadas con la capacidad operativa para el servicio a sus clientes. En
este sentido, se pudo observar que las empresas con ventas anuales de US$ 1=
.0
millón de dólares o más son las que si utilizan un procedimiento para to=
mar
decisiones relacionadas con la planificación de la capacidad operativa y e=
stán
enfocadas al servicio de sus clientes finales. Finalmente, las empresas con
ventas anuales de más de $1.0 millón dólares están totalmente de acuerd=
o con
que el uso de la planificación estratégica puede influenciar la administr=
ación
de la capacidad operativa de las empresas logÃsticas.
=
=
Conflicto
de intereses
El autor declara no tener conflicto de intereses=
.
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