Cultura Organizacional y Capacidad =
de
Ejecución
&nb=
sp; =
&nb=
sp;
<=
span
style=3D'font-family:"Garamond",serif'>
Maximiliano E. Jiménez
Arbeláez1*.
1Presidente de MJ Consulting, Inc. Obar=
rio,
Ave. Samuel Lewis Torre ADR Piso 7 Panamá. Profesor y Decano, Facult=
ad
de Negocios, Universidad Católica Sata María la Antigua (USMA)
Panamá, República de Panamá.
*Autor para correspondencia. Email: maxejimenez@gmail.com
Recibido: 22 de feb=
rero
de 2018
Aceptado: 18 de abr=
il de
2018
___________________=
___________________________________________________________
Introducción
Durante la última década, el te=
ma
de la ejecución de la estrategia ha tomado gran interés en los
negocios. Este interés se refleja en la publicación de varios
libros dedicados al tema, entre ellos Execution:
The Discipline to Get Things Done (Bossidy y Charan 2002), Making Strategy Work:
Leading Effective Execution and Change<=
span
lang=3DEN-US style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;font-family:"Garamond",seri=
f;
mso-ansi-language:EN-US'> (Hrebiniak 2005) y The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competiti=
ve
Advantage (Kaplan y Norton 2008). Una variedad de estudios recientes
respaldan el interés en la ejecución. Por ejemplo, en una
encuesta de la American Management Association del 2006, sólo el 3%
respondió que sus empresas eran muy exitosas en la ejecución =
de
la estrategia, mientras que el 62% calificó esta capacidad como medi=
ocre
o peor. Otra encuestas del
Conference Board en 2007 y del Monitor Group en 2006 señalan que la
prioridad número uno de los ejecutivos es la excelencia en la
ejecución. Finalmente, en su encuesta internacional de 2008, la Soci=
ety
for Human Resource Management indica que las prioridades 1 y 2 de los
ejecutivos encuestados eran el desarrollo organizacional y la gestión
estratégica, respectivamente, ambos temas íntimamente
relacionados con la ejecución de la estrategia.
Estos resultados no son una sorpresa. Varias
tendencias en el entorno de los negocios se conjugan para dificultar la
ejecución de la estrategia: la creciente complejidad de los negocios=
, la
inestabilidad del entorno y la dificultad para predecir el futuro, y el aum=
ento
exponencial de la competencia. El denominador común de estas tendenc=
ias
es el cambio rápido y el principal inductor del mismo es el avance d=
e la
tecnología que trasforma modelos de negocios y elimina las barreras
entre unidades de negocios, empresas, sectores, países y regiones.
La práctica y las investigaciones
demuestran que el desempeño de la empresa se optimiza cuando su
estrategia responde a las exigencias del entorno y cuando su diseño
organizacional facilita la ejecución de la estrategia. Ambas la
estrategia y el diseño organizacional son esenciales. Frente a un
entorno de cambios turbulentos, las competencias organizacionales de
flexibilidad, adaptación e innovación son indispensables para=
la
competitividad y el desarrollo empresarial sostenible.
El
propósito de este artículo es presentar un marco de referencia
para entender y mejorar desempeño de las empresas desde la perspecti=
va
del diseño organizacional, enfatizando el rol de la cultura
organizacional. Para ello, divido el artículo en cuatro partes que
siguen a esta introducción. La primera parte presenta un modelo del
sistema organizacional para fines de diagnóstico y diseño e
incluye un repaso de los resultados de investigaciones recientes sobre
prácticas gerenciales conducentes al alto rendimiento, destacando el=
rol
de la cultura organizacional.
La
segunda parte integra los hallazgos referidos en la primera parte dentro del
concepto de las organizaciones de alto rendimiento. Frente a este marco, la
tercera parte presenta los resultados de mediciones de la cultura
organizacional realizadas por el autor en diez empresas panameñas
importantes y ofrece una posible explicación de los resultados obten=
idos
haciendo referencia a la cultura nacional.=
Esta parte termina con una discusión de las implicaciones de =
los
hallazgos en relación a la competitividad y la sostenibilidad del al=
to
rendimiento. La cuarta y última parte ofrece nuestras conclusiones y
recomendaciones para lograr una mayor capacidad de ejecución e
innovación en las empresas panameñas.
Ejecución de=
la
Estrategia y Cultura Organizacional=
La
estrategia se ejecuta a través del sistema organizacional. Existen
varios modelos útiles para entender en forma integral los componentes
del sistema organizacional y facilitar su diagnóstico y diseñ=
o.
Ejemplos de estos modelos son el modelo de los requerimientos para el
procesamiento de la información de Nadler y Tushman (1997), el model=
o de
la estrella (estrategia, estructura, procesos laterales, sistemas de
recompensas y prácticas de recursos humanos) de Galbraith (1995) y el
modelo de las Siete S propuesto primeramente por Pacale y Athos (1981) y
popularizado por Peters y Waterman en el best
seller “En Busca de la Excelencia” (1982) y luego por la fi=
rma
McKinsey & Co.
El
modelo de las Siete S (s por la primera letra en inglés de cada uno =
de
sus siete componentes) argumenta que existen siete dimensiones básic=
as
que representan las actividades gerenciales medulares. Estas siete dimensio=
nes
o componentes del sistema organizacional son: estrategia (dirección y
ventaja competitiva), estructura (relaciones de autoridad y responsabilidad=
),
sistemas (procesos gerenciales y procesos de negocios), estilos
(comportamientos y relaciones interpersonales de los gerentes), gente
(competencias y actitudes del personal), competencias corporativas, y valor=
es
compartidos (cultura).
En
mi práctica profesional uso un modelo de siete componentes
interdependientes similar al de las Siete S, cuyos componentes aparecen en =
la
Figura 1 y paso a describir a continuación:
<=
span
style=3D'font-family:"Garamond",serif'>Figura 1. Componentes del Sistema
Organizacional
ü <=
/span>Estrategia: Selección de clientes, produ=
ctos y
actividades en la entrega de una proposición de valor ganadora a los=
stakeholders – la forma de
cómo se intenta crear valor de manera sostenible.
ü <=
/span>Estructura: Agrupación de funciones y
distribución de la autoridad y responsabilidad en la ejecució=
n de
las tareas, y los mecanismos laterales de&=
nbsp;
coordinación.
ü <=
/span>Procesos:
Procesos gerenciales
(toma de decisiones, planeación, asignación de recursos,
identificación y resolución de problemas) y procesos de negoc=
ios
(actividades realizadas para la entrega de valor a los clientes).
ü <=
/span>Gestión
del desempeño:
Sistemas de objetivos, indicadores de desempeño claves (KPIs) y scorecards; prácticas de
seguimiento, evaluación,
retroalimentación y mejora del desempeño; y sistemas de
recompensas.
ü <=
/span>Gente: Competencias y motivación del
personal, y prácticas para la atracción, desarrollo y
retención del talento humano y la creación de un contexto del
trabajo conducente al alto rendimiento.
ü <=
/span>Liderazgo: Estilo de liderazgo y valores demos=
trados
en conductas, efectividad de la alta gerencia como equipo, y competencias
gerenciales, interpersonales y funcionales del grupo de gerencia.
ü <=
/span>Cultura: Creencias, expectativas, normas de
conducta y valores compartidos que se reflejan en los patrones de conducta =
de
la gente en la organización.
Este modelo ofrece una herramienta
robusta para el diagnóstico y diseño de una plataforma
organizacional que responda a las características del negocio, cumpla
con los requisitos de la estrategia y se adapte ventajosamente a los cambios
del entorno de los negocios. Específicamente, el sistema organizacio=
nal
tiene como objetivo central generar las capacidades organizacionales
(competencias, procesos, aprendizaje, tecnologías, etc.) requeridas =
para
ejecutar la estrategia. Así, el diseño organizacional es un
proceso que busca configurar los diferentes componentes del sistema organiz=
acional
para que en forma coherente y alineada desarrollen las competencias necesar=
ias
para ejecutar la estrategia. =
Como
puede inferirse del diagrama presentado, además de mostrar
interdependencia, la ubicación de los componentes no es casual. Por
ejemplo, el liderazgo se ubica frente a la estructura (organigrama), la
estrategia frente a los sistemas de gestión (seguimiento cuantitativ=
o de
la ejecución de la estrategia) y la gente frente a los procesos. Den=
tro
de este esquema nos interesa resaltar el rol de la cultura.
La
cultura organizacional pasa de ser un tema académico a un tema de
interés en el ámbito de los negocios a principios de los oche=
nta,
principalmente gracias al libro “En Busca de la Excelencia”.=
Así comienza a considerarse a la cultura como uno de los
elementos claves en el desempeño empresarial y a los líderes =
como
los forjadores primordiales de la cultura organizacional (Schein 2004, Hall
1988).
Básicamente,
la importancia de la cultura radica en que es a través de las person=
as
que se realizan las tareas de la organización. Más puntualmen=
te,
es a través de los comportamientos de las personas, mediatizados por=
sus
actitudes, valores y creencias sobre la gente que las personas realizan dic=
has
tareas. En este sentido, puede
considerarse a la cultura como un poderoso sistema que influye sobre el
comportamiento de las personas. Y estos comportamientos pueden promover u
obstaculizar el logro de los objetivos de la organización y afectar =
su
postura hacia el cambio, la innovación, las relaciones interpersonal=
es
y, en general, influir sobre todas las actividades que realiza la empresa. =
De
allí su ubicación en el centro del sistema organizacional.
Aparte
de estas consideraciones “cualitativas” ¿es importante la
cultura desde el punto de vista del desempeño económico a lar=
go
plazo? Los profesores Kotter y Heskett (1992) de la Universidad de Harvard
realizaron posiblemente el primer estudio sistemático a largo plazo =
de
la relación entre la cultura y el desempeño económico
corporativo. Ellos investigaron durante un periodo de 11 años 207
empresas en los EUA, comparando los rasgos de sus culturas organizacionales=
con
los resultados financieros. S=
us
hallazgos destacan la adaptabilidad de la empresa como una competencia
organizacional crítica e identifican dos rasgos culturales ligados al
alto desempeño: (1) el alineamiento de la atención y esfuerzos
hacia los stakeholders claves (clientes, empleados y accionista=
s) y
(2) el desarrollo de liderazgo a todos los niveles de la organizació=
n. A
continuación los resultados comparativos durante el periodo estudiad=
o de
las empresas que mostraron los dos rasgos de cultura identificados vs. el r=
esto
de las empresas:
ü <=
/span>En el periodo de estudio las ventas
crecieron un 682% vs. 116%.
ü <=
/span>La fuerza laboral aumentó un =
282%
vs. 36%
ü <=
/span>El precio de las acciones aument&oac=
ute;
un 901% vs. 74%
ü <=
/span>La utilidad neta aumentó un 7=
56%
vs. 1%
=
Estos resultados no dejan duda sobre=
la
importancia de la cultura sobre el desempeño empresarial.
Otro
estudio más reciente de los profesores Nohria, Joyce y Roberson (200=
3)
demuestra igualmente la importancia “pragmática” de los
temas ligados a la cultura. Su investigación abarcó el estudio
detallado de 160 empresas en los EUA durante 10 años (1986-1996) y la
utilización por estas empresas de cerca de 200 prácticas
gerenciales reconocidas. La investigación buscaba contestar dos
preguntas: ¿Por qué algunas empresas consistentemente sobrepa=
san
a sus competidores? y ¿Cuáles de cientos de herramientas y
técnicas gerenciales bien establecidas pueden ayudar a una empresa a=
ser
altamente exitosa?
La
diferencia en el desempeño financiero entre las empresas
consistentemente superiores y las no exitosas fue abrumadora. Así, el
grupo de empresas ganadoras demostró como portafolio, un retorno de =
$11
por cada $1 invertido durante los 10 años estudiados, mientras que el
retorno en las otras empresas estudiadas fue de sólo $1.50.
Como
resultado de su investigación, los autores demostraron que de las ca=
si
200 prácticas gerenciales identificadas, sólo cuatro, manejad=
as
excelentemente, fueron comunes en todas las empresas ganadoras. Adicionalme=
nte,
las empresas exitosas complementaron estas prácticas primarias con un
manejo superior en dos prácticas gerenciales secundarias. A este
hallazgo le llamaron la fórmula 4 + 2 para el éxito de los
negocios.
Las
cuatro prácticas gerenciales primarias, aquellas manejadas
excelentemente por todas las empresas ganadoras son:
1) Estrategia: Lo importante no es tant=
o la
naturaleza de la estrategia sino que la misma sea comunicada con claridad,
entendida y apoyada por toda la organización, y comunicada
coherentemente a los demás s=
takeholders.
En las empresas ganadoras la gente sabe cómo su trabajo contribuye al
éxito de la empresa.
2) Ejecución: Al igual que con la
estrategia, lo importante no es el =
qué
sino el cómo. Por ejempl=
o, no
se encontró correlación significativa entre la utilizaci&oacu=
te;n
de herramientas reconocidas (ERP, CRM, terciarización, etc.) y el
desempeño financiero. Lo que hacía la diferencia es una
atención disciplinada a la ejecución eficiente y productiva de
las operaciones.
3) Cultura: Todavía muchas empre=
sas
consideran la cultura como un tema =
soft
al cual no se le presta mucha atención. En otras empresas se le toma=
en
serio, pero el énfasis es en lograr ambientes “divertidos̶=
1;
asumiendo que esto conduce a la lealtad y a la productividad del personal. =
Los
hallazgos de esta investigación demuestran que promover un ambiente
donde la gente disfrute del trabajo no es ni cercanamente tan importante co=
mo
desarrollar una cultura que enfatice el alto rendimiento, la rendició=
;n
de cuentas (accountability) y un
comportamiento ético. Estas culturas promueven la contribución
tanto de individuos como de grupos, y hacen que todos en la organizaci&oacu=
te;n
se sientan responsables por los resultados y el éxito de la empresa.=
4) Estructura: Ningún tipo de
estructura organizacional pudo diferenciar consistentemente los ganadores de
los perdedores. Lo decisivo fue contar con organizaciones sencillas,
rápidas, flexibles y achatadas. Las organizaciones demasiado burocr&=
aacute;ticas
tendían a obstaculizar el cambio y desanimaban a los empleados. La c=
lave
del éxito resultó ser contar con estructuras que simplifiquen=
el
trabajo, faciliten la coordinación y promuevan la agilidad
organizacional.
En
adición a un manejo superior de las prácticas gerenciales
primarias, las empresas ganadoras demostraron excelencia en dos de cuatro
prácticas gerenciales secundarias. Fue interesante observar que un
excelente manejo en más de dos de estas prácticas no
ofreció beneficios significativos. A continuación las pr&aacu=
te;cticas
gerenciales secundarias.
1) Manejo del talento: Atraer, desarrol=
lar y
retener talento. De acuerdo a los investigadores el mejor signo de un excel=
ente
manejo del talento fue la facilidad con la que una empresa reemplazaba a un
ejecutivo saliente con otro de adentro. De hecho, los ganadores contrataron
presidentes ejecutivos de afuera la mitad de las veces que los perdedores.
Aproximadamente un 50% de las empresas ganadoras demostraron excelencia en =
esta
práctica, dedicando importantes recursos para desarrollar y retener =
su
personal.
2) Innovación: La empresas exito=
sas
que mostraron un manejo superior en la innovación se caracterizaron =
por
una ambición de liderar las transformaciones innovadoras dentro del
sector industrial al que pertenecían. Estas empresas no escatimaron =
en
“canibalizar” productos existentes para impulsar nuevos product=
os.
No hubo predominio de ninguna de las fuentes de innovación generalme=
nte
aceptadas (I+D, laboratorios externos, alta gerencia, empleados, clientes y
proveedores) en las empresas innovadoras. Fundamentalmente, estas empresas
demostraron una “cultura de innovación” cuyos rasgos
incluyen la orientación hacia la mejora continua, la tolerancia al
riesgo y la atención a los cambios disruptivos en tecnologías=
y
el mercado. Menos de la mitad de las empresas ganadoras demostró
excelencia en esta práctica secundaria lo cual refleja la dificultad=
de
un manejo superior de la innovación.
3) Liderazgo: De todas las
características asociadas con un liderazgo eficaz, las siguientes
probaron ser comunes en los líderes de las empresas ganadoras que
demostraron excelencia en esta práctica: (1) la habilidad para
desarrollar relaciones con la gente a todos los niveles de la
organización y para inspirar al resto del equipo gerencial a hacer lo
mismo, y (2) la habilidad para detectar oportunidades y problemas tempranam=
ente
y de actuar rápidamente para aprovechar las oportunidades o resolver=
los
problemas.
4) Fusiones y alianzas: Las fusiones y
alianzas son una importante fuente de crecimiento. Aunque muchas de las
empresas estudiadas realizó adquisiciones durante el periodo de estu=
dio,
solamente un 22% demostró un manejo eficaz de esta práctica. =
Los
resultados demostraron que aquellas empresas que realizan adquisiciones
relativamente pequeñas en forma consistente (dos o tres por añ=
;o)
tienden a ser más exitosas que aquellas que realizan grandes
adquisiciones ocasionalmente. Por otro lado, ninguna de las empresas ganado=
ras
realizó adquisiciones alejadas a su negocio central.
Cabe
destacar que un análisis detallado de las prácticas primarias=
y
secundarias identificadas por Nohria et al., con la excepción de las
fusiones y alianzas, revelaría que subyacente a dichas prácti=
cas
existe una cultura de confianza en la gente y en su capacidad de realizar un
excelente trabajo siempre y cuando cuente con las competencias, las
herramientas y la motivación apropiadas para realizarlo. Este rasgo
fundamental de la cultura sería clave para la capacidad de
ejecución de la estrategia.
En
este sentido, Neilson et al. (2008) de la firma Booz and Co. realizaron una
encuesta donde participaron más de mil empresas, con fines y sin fin=
es
de lucro, en 50 países. El objetivo de esta investigación fue
identificar las características más determinantes para una
ejecución exitosa de la estrategia. En una clasificación inde=
xada
basada en 100 puntos, la característica más importante fue
“todos tienen una idea clara de las decisiones y acciones por las que=
son
responsables”. En organ=
izaciones
con alta capacidad de ejecución, 71% de las personas estuvieron de a=
cuerdo
con esta afirmación, mientras que este porcentaje descendió a=
32%
cuando los encuestados provenían de organizaciones con baja capacida=
d de
ejecución.
Los
autores clasificaron las características vinculadas a la capacidad de
ejecución en cuatro grupos: derechos sobre las decisiones (claridad =
en
cuanto a quién es responsable por cuál decisión),
información (disponibilidad, relevancia, uso de métricas),
motivadores (evaluación del desempeño y bonificaciones) y
estructura (tamaño de las unidades organizacionales y frecuencia y
prácticas de promociones laterales y verticales). A continuaci&oacut=
e;n
los resultados globales en orden de importancia según el índi=
ce
de fortaleza de la característica:&=
nbsp;
ü <=
/span>Información: 54
ü <=
/span>Derechos de decisión: 50
ü <=
/span>Motivadores: 26 ü <=
/span>Estructura: 25 El
Dr. Roger Martin (2010) de la Universidad de Toronto, Canadá, presen=
ta
otro estudio revelador sobre la capacidad de ejecución. En su artículo The Execution Trap, él argu=
menta
que trazar una línea divisoria entre la formulación de la est=
rategia
y la ejecución es casi garantía de fracaso. La práctica
extendida de que la alta gerencia es responsable por la formulación =
de
la estrategia y que el resto de la organización es responsable de la
ejecución es un grave error. El, como otros lo han hecho (léa=
se,
por ejemplo, Kaplan y Norton, 2001) afirma que la estrategia debe ser el
trabajo de todos en la organización. Cada persona actúa
estratégicamente cuando su conducta está alineada con la
estrategia. Para ello, durante la formulación de la estrategia deben
utilizarse mecanismos de participación que abonen el camino para una
ejecución eficaz. El
Dr. Martin respalda sus conclusiones con los resultados reportados por una
encuesta realizada en marzo de 2010 al consejo de asesores de la revista Harvard Business Review, un grupo =
de
opinión de lectores de la revista (1075 respondieron la encuesta).
Es
interesante observar que los resultados de esta encuesta coinciden con aque=
llos
reportados por Neilsen et al. en el sentido que ambos señalan la
importancia de la información para la ejecución. Más
allá de esto, Martin enfatiza la necesidad de una mayor participaci&=
oacute;n
de toda la organización en los temas de la estrategia.
Claramente
compartir información sobre el negocio, su estrategia y los resultad=
os
con toda la organización es una práctica que refleja confianz=
a en
la gente. Este tipo de práctica gerencial y las creencias y valores
subyacentes son característicos de las llamadas organizaciones de al=
to
rendimiento. Por ejemplo, dentro del contexto de las prácticas prima=
rias
y secundarias identificadas por Neilson, la clarificación y comunica=
ción
de la estrategia a todos los niveles de la organización asume el
convencimiento por parte de los líderes de que la gente tiene la
capacidad de aportar y es importante para la ejecución. Similares
comentarios podríamos hacer sobre las prácticas de
administración del talento, el liderazgo y la innovación.
Esto
quedará más claro en la siguiente sección donde resumi=
mos
las características de las organizaciones de alto rendimiento.
Organizaciones de A=
lto
Rendimiento
La
característica fundamental de las organizaciones de alto rendimiento=
es
que son diseñadas para potenciar la capacidad de las personas como m=
edio
para lograr un desempeño superior en forma sostenible. En estas organizaciones existe la
creencia central de que la gente es el activo más valioso de una emp=
resa
y, por lo tanto, los sistemas, procesos y políticas deben estar
encaminados a facilitar el despliegue de la colaboración, el comprom=
iso
y la creatividad de todo el personal en la creación de valor para lo=
s stakeholders de la
organización.
Las
prácticas gerenciales y las consiguientes formas de trabajo en las
organizaciones de alto rendimiento difieren significativamente de aquellas =
en
las organizaciones donde predomina el estilo tradicional de mando y control,
donde el poder, la información, la toma de decisiones y el control se
concentran en la gerencia. Ot=
ros
nombres asociados con las organizaciones de alto rendimiento incluyen la
gerencia participativa, la gerencia basada en el empoderamiento o facultaci=
ón
y la gerencia basada en el compromiso. Lo particular de este estilo de gere=
ncia
es la confianza en la gente lo cual se despliega en un diseño de
organizaciones con más libertad de ejecución y de sentido de
propiedad sobre el trabajo realizado (ownership).
Estas prácticas presentan un marcado contraste con la “gerencia
basada en el control” que se caracteriza por prácticas conduce=
ntes
al modelo de organización jerárquica tradicional regida por el
estilo de mando y control.
El
estudio sistemático de las organizaciones de alto rendimiento y el
descubrimiento de sus bondades tiene su origen en experimentos realizados en
los años cuarenta cuando se acuña el término de
“gerencia participativa”. De hecho, es en aquellos años
cuando se inicia la disciplina de Desarrollo Organizacional cuyo
propósito es el diagnóstico, análisis, diseño y
mejoramiento de la efectividad organizacional (French y Bell 1998). Dentro del contexto del desarrollo
organizacional, una organización efectiva pudiera considerarse como
sinónimo de una organización de alto rendimiento; sin embargo,
para mí, el concepto de organización de alto rendimiento va
más allá de la concentración en temas sociales (cultur=
a,
liderazgo, administración del talento) e incorpora temas
tecnológicos como los sistemas de gestión y el uso de
herramientas tecnológicas para potenciar las capacidades humanas.
¿Cuáles
son las características de las organizaciones de alto rendimiento? De
acuerdo al profesor Edward Lawler (1992 y 2001) de la Universidad del Sur de
California, en las organizaciones de alto rendimiento, el sistema
organizacional se caracteriza por los siguientes aspectos ampliamente
difundidos en toda la organización:
•
Información
sobre la estrategia, procesos, resultados del negocio, eventos y
retroalimentación de los clientes.
•
Conocimientos
sobre el sistema de trabajo y el negocio.
•
Poder
para actuar y tomar decisiones sobre el trabajo realizado.
•
Recompensas
alineadas a los resultados del negocio, al crecimiento y competencias
individuales, y a la contribución.
Estas
características emergen de un diseño organizacional que tiend=
e a
una estructura achatada y flexible, procesos autónomos y
auto-contenidos, sistemas de gestión con objetivos y medidores aline=
ados
a la estrategia e información sobre los resultados ampliamente
compartida, y prácticas gerenciales orientadas al desarrollo de
competencias y el trabajo en equipo. Todo esto sólo es posible cuando
existe una cultura de confianza en la gente que promueva la
participación, la iniciativa, el trabajo en base a objetivos, la
búsqueda de la excelencia y la colaboración.
La Cultura Predomin=
ante
en las Empresas Panameñas=
La cultura de una organización se define formalmente como “el patrón de supuestos compartidos que el grupo ha aprendido al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, qu= e ha sido suficientemente efectivo para considerarlo válido y por consiguiente, a ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas.” (Schein 2004, p.12). Estas formas de percibir, pensar y sentir se manifiestan en normas de conductas y, a su vez, en comportamientos tales como estilos de mando, relaciones interpersonales, procesos para la t= oma de decisiones, trato con clientes, proveedores y otros grupos de inter&eacu= te;s externos a la organización, y en el diseño de estructuras de trabajo y políticas. <= o:p>
Generalmente,
cuando hablamos de cultura, nos referimos a lo que se valora y no se valora=
en
una organización y lo que se espera de la gente en cuanto a
comportamientos. Este entendimiento es un aspecto o estado intermedio de la
cultura, entre los supuestos compartidos (el origen) y las manifestaciones
organizacionales (los resultados: relaciones, procesos, políticas,
etc.). Típicamente, es este aspecto intermedio de la cultura el cual=
se
mide, y existen varios modelos de medición para ello. Sin embargo, e=
stas
mediciones no deben confundirse con la medición del clima laboral (g=
rado
de satisfacción de la gente con diversos aspectos de la empresa), al=
go
que suele ocurrir en nuestro medio.
En
esta sección presento los resultados de la medición de la cul=
tura
organizacional en diez empresas panameñas, siete privadas y tres
gubernamentales. Estas investigaciones incluyeron cerca de 2000 encuestados=
. El
instrumento de medición utilizado se basa en el modelo desarrollado =
por
Cook y Lafferty (1989) de Human Synergistics International (HSI). En este
instrumento se solicita información sobre la situación actual=
y
la situación deseada, aquella que contribuiría eficazmente al
mejor desempeño de la empresa y satisfacción del personal.
De
acuerdo al modelo de HSI, la cultura de una organización puede ser
descrita cuantitativamente en función de doce dimensiones, component=
es o
estilos que se agrupan, a su vez, en tres clases de culturas, a saber: cult=
uras
constructivas, culturas defensivas-pasivas y culturas
defensivas-agresivas.
Las
culturas constructivas se
caracterizan por una orientación equilibrada hacia el desempeñ=
;o y
las personas. Este tipo de cultura refleja los rasgos de las culturas de al=
to
rendimiento descritas en la sección anterior. En este tipo de cultura se cree qu=
e un
alto rendimiento se logra a través de personas motivadas y capacitad=
as
que trabajan en forma colaborativa en el logro de objetivos
específicos. En cuanto=
a
mecanismos de motivación, este tipo de cultura hace énfasis en
las necesidades superiores de la jerarquía de Maslow (necesidades
sociales o de pertenencia, de reconocimiento y de auto-realización). El estilo característico de
liderazgo en este tipo de cultura es el participativo-desarrollador, el cual
enfatiza el logro de metas, el desarrollo y facultación de las perso=
nas
y asume que en general las personas son maduras, obran de buena voluntad y
desean ser tratadas como adultas.
En las culturas constructivas predominan los siguientes componentes =
(el
número entre paréntesis indica la posición dentro de la
gráfica circular del perfil propuesto por HSI):
ü Cultura de realización o logr=
o &nb=
sp; &nb=
sp; &nb=
sp; &nb=
sp; (11)
ü Cultura auto-actualizadora (calidad y
crecimiento) =
(12)
ü Cultura humanística (particip=
ativa
y centrada en la gente) &=
nbsp; ( 1)
ü Cultura afiliativa (apertura y
sensibilidad humana) &nbs=
p; &nb=
sp; ( 2)
=
Se espera de sus miembros:
ü Orientación hacia la acci&oac=
ute;n
y el logro de metas.
ü Responsabilidad por los resultados. =
ü Actitud de aprendizaje e
innovación.
ü Participación en la toma de
decisiones y la solución de problemas.
ü Colaboración y trabajo en equ=
ipo.
ü Comunicaciones abiertas y
auténticas.
ü Amabilidad y trato cálido con=
los
demás.
Las
culturas defensivas-pasivas, p=
or su
parte, se caracterizan por un
énfasis en temas human=
os
como amoldarse a la cultura y costumbres de la empresa, dándole rela=
tiva
poca importancia a las tareas y los resultados. Los mecanismos de
motivación en estas culturas enfatizan las necesidades inferiores de la
jerarquía de Maslow (necesidades básicas, necesidades de
seguridad y las necesidades sociales).&nbs=
p;
El estilo de liderazgo tiende a ser complaciente, poco exigente en
cuanto a resultados y paternalista.
También suele darse el estilo burocrático el cual prom=
ueve
el apego a las reglas establecidas aun por encima de consideraciones relati=
vas
al desempeño. En estas culturas no hay mucho incentivo por alcanzar
metas desafiantes y ser innovador, se reprime el conflicto y se valora
ajustarse al “status quo”. Estas culturas resisten el cambio en
forma sutil, de allí el nombre de “defensivas”. Los componentes que predominan son=
:
ü Cultura de (búsqueda de)
aprobación =
=
(3)
ü Cultura convencional (tradicional,
burocrática)
=
(4)
ü Cultura dependiente (de los jefes)
ü Cultura de evasión (de la
responsabilidad y el riesgo) <=
/span> (6)
=
Los miembros de esta cultura creen q=
ue:
ü Sus actuaciones no deben arriesgar su
propia seguridad en el trabajo.
ü Su forma de pensar y actuar debe aju=
starse
a las normas de conducta de la empresa.
ü Deben evitar tomar iniciativas o
decisiones lo cual es responsabilidad de los jefes.
ü Hay que quedar bien con todos, evita=
r los
conflictos y nunca desafiar a un jefe. =
Deben evitar el riesgo y ser culpados por algún er=
ror.
Finalmente,
las culturas defensivas-agresivas<=
/b> se
caracterizan por una marcada orientación hacia los resultados y las
tareas, con una baja consideración a los aspectos humanos de la
organización. Los meca=
nismos
de motivación en estas culturas enfatizan las necesidades inferiores=
de
la jerarquía de Maslow así como las necesidades de
reconocimiento. En estas culturas se espera un mando fuerte, predominando el
estilo de liderazgo autócrata y, en menor grado, el estilo
manipulador. Ambos estilos, s=
obre
todo el autócrata, presentan una orientación paternalista,
asumiendo que las personas son inmaduras y deben ser coaccionadas y control=
adas
(estilo autócrata) o manipuladas (estilo manipulador) para que reali=
cen
su trabajo adecuadamente. Estas culturas se caracterizan por altas puntuaci=
ones
en los siguientes componentes:
ü Cultura antagónica
(confrontacional, cuestionamiento) &n=
bsp;
(7)
ü Cultura de poder (poca
participación) &nb=
sp; &nb=
sp; &nb=
sp; (8)
ü Cultura competitiva (relaciones
ganar-perder) &nb=
sp; (9)
ü Cultura perfeccionista (hay que estar
encima de todo) (10)
=
Se espera de sus miembros que:
ü Critiquen, desafíen, cuestion=
en y
culpen a los demás, manteniendo un alto nivel de competencia interna=
.
ü Estén al tanto de los errores=
de
otros.
ü Se centren en la realización<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> de las tareas individuales o de sus
áreas de trabajo, sin considerar el impacto en otras personas o
áreas de trabajo.
ü Logren resultados por medio del cont=
rol,
las órdenes y el poder de la posición más que a
través de la colaboración y el compromiso del personal.
En
las culturas defensivas-agresivas se espera que las personas trabajen
arduamente, aun a expensas de su tiempo personal y el ambiente de trabajo s=
uele
ser tenso. Debido al perfeccionismo, a la crítica y al
señalamiento de culpables cuando las cosas salen mal, es común
que exista un relativo alto grado de miedo a equivocarse o a las represalias
por expresar ideas contrarias. Aunque en situaciones de crisis y de compete=
ncia
muy agresiva esta cultura puede ser altamente efectiva, a mediano y largo p=
lazo
sus características tienden a inhibir la innovación y la capa=
cidad
para la adaptación. Asimismo, la competencia interna y el excesivo
cuestionamiento dan lugar al efecto “silo” (poca
coordinación entre diferentes unidades de la organización).
Finalmente, altos niveles de los estilos antagónico, competitivo y de
poder incrementan conductas asociadas a la cultura defensiva-pasiva,
particularmente al estilo evasivo.
En
la siguiente página aparece el perfil promedio de las 10 empresas
encuestadas en cuanto a la situación actual y la deseada, aquella que
según los encuestados produciría los mejores resultados.
Como
se puede observar, la cultura promedio en el grupo de empresas analizadas e=
s la
cultura defensiva-agresiva. Esta cultura predominó en todas las empr=
esas
encuestadas. A nivel del promedio, el estilo antagónico muestra la m=
ayor
intensidad, llegando casi al percentil 90% de las miles de empresas que han
realizado esta medición a nivel mundial. El segundo estilo es el
competitivo, prácticamente empatado con el estilo evasivo de la cult=
ura
defensiva-pasiva. La intensidad del estilo evasivo era de esperarse dada la
intensidad de los estilos antagónico y competitivo, y del estilo de
liderazgo promotor de estos comportamientos. También llama la
atención que aunque el estilo perfeccionista está a nivel del
percentil 75%, los encuestados perciben que un mayor perfeccionismo
sería beneficioso para la empresa. Finalmente, advertimos los niveles
relativamente bajos de los rasgos asociados a la cultura constructiva. Todos
los estilos de esta cultura, exceptuando el auto-realizador, están p=
or
debajo de los estilos defensivos. Es interesante notar que el estilo auto-r=
ealizador
está justamente en el percentil 50% (mediana) de las empresas que han
utilizado esta medición. Los demás estilos de la cultura
constructiva muestran valores inferiores a la mediana.
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
En cuanto a la cultura deseada, aquella identificada como=
la
más productiva, claramente los encuestados señalan la cultura
constructiva. Esto es típico en todas las investigaciones, la gente
intuitivamente identifica los comportamientos inductores del alto rendimien=
to.
De hecho, en esta investigación, las menores dispersiones en las
respuestas se dieron en los estilos constructivos. Además, es import=
ante
notar que es en la cultura constructiva donde se dan las mayores brechas a =
ser
cerradas por las intervenciones de cambio organizacional.
¿Por
qué predomina la cultura defensiva-agresiva en las empresas encuesta=
das
aun cuando existe un conocimiento intuitivo de los rasgos inductores del al=
to
rendimiento? Una explicación plausible es que la cultura nacional,
aquella que desde niños influencia nuestra percepción de lo
valorado y no valorado en cuanto a conductas, fomenta un estilo de liderazgo
con mando fuerte como el estilo ideal de los gerentes. Ciertamente, este es=
un
rasgo de las llamadas culturas
“masculinas”,
una de las cuatro dimensiones de la cultura nacional según el modelo=
del
Prof. Geert Hofstead (2001), uno de los investigadores más reconocid=
os
en el análisis de las culturas nacionales. Según este modelo =
las
dimensiones que ayudan a descifrar la cultura de un país son:
1. Distancia de poder: Grado de
aceptación de las desigualdades de poder en las organizaciones.
2. Aversión a la incertidumbre: =
Grado
en que una sociedad se siente amenazada por la incertidumbre, el riesgo, la
ambigüedad y las situaciones poco estructuradas.
3. Individualismo: Grado de preferencia=
por
actuar como individuos vs. actuar como miembros de un grupo; es decir, valor
que se le da a los objetivos personales, la autonomía y la privacidad
por sobre la lealtad al grupo y el compromiso con las normas y actuaciones =
grupales.
4. Masculinidad: Grado en el cual la so=
ciedad
otorga mayor valor a rasgos “masculinos” como la riqueza, la
ambición, el logro, la agresividad y la competencia vs. los rasgos de
valoración “femeninos” entre ellos, la pertenencia, la
igualdad, la consideración, ayudar a los demás y la
preservación de la naturaleza.
Este
modelo ha sido utilizado para explicar diferencias entre países en t=
emas
de negocios. Por ejemplo, Germaine-Grant et al. (2001) analizaron las
diferencias en la toma de decisiones entre Australia y Singapur. Por otro l=
ado,
Hidalgo Campos et al. (2007) hacen un repaso de varios estudios sobre la
cultura chilena y su impacto sobre la administración, el manejo de l=
os
recursos humanos y el mercadeo (comportamiento de los consumidores).
En
ausencia de una medición de la cultura nacional para Panamá,
mostramos a continuación una adaptación de las mediciones de
Fernández et al. (1997), para cinco países de interés,
tres de Latinoamérica, para aproximar a Panamá, y Alemania y
Estados Unidos.
=
Valores de las Dimensiones de Hofste=
de
para Cinco Países
=
Fuente: Fernández et al. (199=
7)
citado en Hidalgo Campos et al. (2007)
|
|
Distancia de poder |
Aversión a la incertidumbre |
Individualismo
|
|
|
País |
Masculinidad
|
|||
|
Chile |
12.71
|
14.73
|
12.17
|
12.10
|
|
México |
14.15
|
12.31
|
12.23
|
12.54
|
|
Venezuela |
12.15
|
14.08
|
11.83
|
10.49
|
|
Promedio |
13.00
|
13.71
|
12.08
|
11.71
|
|
Alemania |
11.89
|
12.36
|
11.64
|
10.46
|
|
EUA |
12.70
|
14.88
|
13.41
|
10.46
|
=
Una
revisión rápida de estas cifras indica que en sólo una=
de
las dimensiones hay dominancia por parte de los tres países
latinoamericanos frente a Alemania y EUA: la masculinidad. Los tres
países muestran niveles superiores de valoración de los rasgos
masculinos. Aunque estos datos están lejos de explicar formalmente la
razón de la alta incidencia de la cultura defensiva-agresiva en
Panamá, creo que los mismos representan una aproximación en la
dirección correcta.
Posiblemente,
más interesante que explicar el por qué de la incidencia de la
cultura defensivaagresiva es tratar de identificar las consecuencias a nive=
l de
la competitividad de las empresas y del país en general. En primer
lugar, este tipo de cultura no conlleva a la máxima utilizació=
;n
del talento dentro de las organizaciones. Cuando mucho, trata de maximizar =
el
aporte de la alta gerencia. En segundo lugar, la desconfianza en la gente
inherente a esta cultura se trasluce en las prácticas gerenciales
asociadas a la misma, lo cual desmotiva al personal, atentan contra su auto
estima y, por ende, obstaculiza su desarrollo y cercena su potencial de
aportar. Tercero, típicamente los cambios y las innovaciones
introducidas por la alta gerencia serán resistidos por el resto de la
organización en forma sutil, ya sea por miedo a perder relevancia co=
mo
personas, por desconocimiento del alcance del cambio o simplemente por falt=
a de
confianza en la alta gerencia. En
resumen, la estrategia no será el trabajo de cada uno en la
organización y la competitividad estará por debajo de su
máximo potencial.
Conclusiones <=
/o:p>
Las
organizaciones de alto rendimiento reflejan altos niveles de adaptabilidad a
las cambiantes circunstancias del entorno. Esta adaptabilidad se apoya en un
entendimiento de la estrategia por parte de toda la organización, en=
la
claridad de la asignación de responsabilidades y rendición de
cuentas, en el alineamiento de objetivos e iniciativas con la estrategia, en
información sobre el negocio y los resultados ampliamente compartida=
por
todos en la organización, en el empoderamiento para la toma de decis=
iones,
y en recompensas compartidas sobre los beneficios logrados. En su conjunto,
estas características producen capacidad de ejecución.
La
capacidad de ejecución emerge del sistema organizacional, cuyo
componente central, la cultura, influye poderosamente sobre el comportamien=
to
de las personas, y es, a fin de cuentas, a través de los comportamie=
ntos
de las personas que se realizan las tareas asignadas a los humanos en la
empresa. De los tres estilos =
de
cultura referidos, la cultura constructiva describe aquellos rasgos asociad=
os
con las organizaciones de alto rendimiento. No obstante, en las empresas
panameñas estudiadas, fue justamente en la cultura constructiva, don=
de
se observaron las mayores brechas a ser llenadas por una agenda de cambio
apropiada.
Para
lograr resultados superiores en el desempeño, la agenda de cambio de=
be
estar guiada por objetivos de mejoras concretas en los resultados de negoci=
os y
de cambio en las prácticas gerenciales. Las iniciativas de mejoras
típicamente propuestas por el área de recursos humanos
(capacitación, coaching, etc.) no serán suficientes. Ser&aacu=
te;
necesario simplificar la estructura organizacional para mejorar la claridad=
de
la asignación de responsabilidades, rediseñar los procesos de
negocios claves y, sobre todo, fortalecer el sistema de gestión para
traducir la estrategia en objetivos y métricas a todos los niveles d=
e la
organización y producir información
“accionable”
para el seguimiento y mejoramiento del desempeño. Finalmente, los
estilos de liderazgo y prácticas gerenciales deben facilitar la
facultación y el desarrollo de la gente, primordialmente a trav&eacu=
te;s
de la participación en la toma de decisiones. Esto producirá el sentido d=
e propiedad
(ownership) indispensable para
asegurar la colaboración, el compromiso y la creatividad de todo el
personal en la creación de valor para los stakeholders.
Así
se cambiará la cultura, desarrollaremos a nuestra gente,
aumentará la capacidad de ejecución, y se sentarán las
bases para la competitividad y el desarrollo empresarial sostenible.
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